Sofin-credit.ru

Деньги и работа
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Причинно следственный анализ реферат

Причинно-следственный анализ

Причинно-следственный анализ является структурированным методом идентификации возможных причин нежелательного события или проблемы. Данный метод позволяет скомпоновать возможные причинные факторы в обобщенные категории так, чтобы можно было исследовать все возможные гипотезы. Однако применение этого метода позволяет идентифицировать фактические причины. Причины могут быть определены только на основе эмпирических данных или эмпирическим путем. Информацию представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (метод также называют диаграммой Исикавы) или иногда в виде древовидной схемы.

Область применения

Причинно-следственный анализ обеспечивает структурированное графическое представление перечня причин одного следствия. В зависимости от объекта исследований следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема).

Метод используют для исследования всех возможных сценариев и причин, предложенных группой экспертов. Метод позволяет достичь согласованного мнения относительно наиболее вероятных причин, которые могут быть далее проверены опытным путем или на основе имеющихся данных. Наиболее целесообразно применять данный метод в самом начале анализа, что позволяет расширить диапазон представлений о возможных причинах, а затем сформулировать гипотезы, которые далее следует рассмотреть в соответствии с установленной процедурой.

Построение причинно-следственной диаграммы позволяет:

— идентифицировать возможные первопричины и/или основные причины для определенного следствия, проблемы или условия;

— провести анализ в ситуации и найти взаимосвязь между взаимодействующими факторами, связанными с исследуемым процессом;

— провести анализ существующих проблем для принятия корректирующих действий. Преимуществами построения причинно-следственной диаграммы являются:

— содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;

— содействие в работе группе экспертов и более полному использованию знаний экспертов о продукции или процессе;

— применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей;

— выявление возможных причин изменений в процессе;

— идентификация областей сбора данных для дальнейших исследований.

Входные данные

Входными данными причинно-следственного анализа являются результаты экспертизы, опыт участников рабочей группы, ранее разработанные модели, использованные в предыдущих исследованиях.

Процесс выполнения метода

Причинно-следственный анализ должен быть выполнен группой экспертов, имеющих знания и опыт по исследуемой проблеме.

Основными этапами причинно-следственного анализа являются:

— установление следствия, которое необходимо проанализировать, и размещение его справа в соответствующем блоке диаграммы. Следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема) в зависимости от обстоятельств;

— определение основных (главных) категорий причин и указание их в соответствующих блоках диаграммы «рыбьего скелета». При анализе систем обычно выделяют следующие категории причин: персонал, оборудование, рабочая среда, процессы и др. Категории определяют в соответствии с объектом исследования;

— указание возможных причин для каждой основной (главной) категории на ветвях и ответвлениях для описания взаимосвязей между ними;

— продолжение исследования путем итеративной постановки вопросов «почему?» или «что это вызвало?» для установления связей между причинами;

— анализ всех ветвей и ответвлений, направленный на проверку последовательности и полноты выявленных причин, и их отношения к основному следствию;

— идентификация наиболее вероятных причин данного следствия на основе согласованного мнения рабочей группы экспертов и доступных объективных свидетельствах.

Результаты обычно представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (диаграммы Исикавы) или в виде дерева. Диаграмма «рыбьего скелета» структурирована путем разделения причин на основные (главные) категории (представленные ребрами «рыбьего скелета») и более мелкими ответвлениями, конкретизирующими причины этих категорий (см. рисунок 4).

Рис. 4. Пример диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета»

Изображение данной диаграммы в виде древовидной схемы аналогично дереву неисправностей, но обычно эту диаграмму строят слева направо, а не сверху вниз. Однако при применении данной диаграммы бывает затруднительно представить результат в количественном выражении и оценить вероятность главного события, поскольку причины в большей степени понимают как возможные факторы, которые могут вызвать рассматриваемое событие, а не отказы с известной вероятностью возникновения.

Причинно-следственную диаграмму обычно применяют для определения качественных оценок. Можно предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1, и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия или значимости. Однако зачастую между факторами, которые могут вызвать события, существует взаимосвязь, она способствует возникновению результата более сложным способом, что делает количественную оценку недостоверной.

Рис. 5. Пример представления причинно-следственного анализа
в виде древовидной структуры

Выходные данные

Выходными данными причинно-следственного анализа являются диаграммы в виде «рыбьего скелета» или древовидной схемы, которые показывают возможные причины исследуемого события. Полученные данные необходимо проверить теоретически и экспериментально, прежде чем будут предложены дальнейшие рекомендации.

Преимущества и недостатки

Преимуществами метода являются:

— привлечение компетентных экспертов в работу группы;

— применение структурированного анализа;

— рассмотрение всех вероятных предположений и гипотез;

— графическое отображение результатов в простой для восприятия форме;

— определение областей, в которых требуются дополнительные данные;

— возможность установления факторов, которые могут вызвать рассматриваемое событие как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Позитивный взгляд на проблему может стимулировать большую ответственность и вовлеченность участников.

Метод имеет следующие недостатки:

— группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;

— для разработки рекомендаций метод необходимо применять только как часть анализа первопричины;

— метод предназначен для проведения мозгового штурма, а не самостоятельного анализа;

— разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями причин могут быть не рассмотрены должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции системы.

Курсовая работа на тему Причинно-следственный анализ и методы его реализации на примере решения определенной проблемы

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:

Как скачать реферат, курсовую бесплатно?

Причинно-следственный анализ и методы его реализации на примере решения определенной проблемы — работа из нашего списка «ГОТОВЫЕ РАБОТЫ». Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, контрольную, реферат и т.п. — Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете запросить курсовую Причинно-следственный анализ и методы его реализации на примере решения определенной проблемы у нас, написав на адрес ready@referatshop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать курсовую Причинно-следственный анализ и методы его реализации на примере решения определенной проблемы по предмету УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы — для ознакомления. Если Вы хотите получить курсовую Причинно-следственный анализ и методы его реализации на примере решения определенной проблемы (предмет — УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ) — пишите.

Фрагмент работы:

Введение 3
Глава 1. Причинно-следственный анализ и методы его реализации 5
§ 1.1. Диаграмма Исикавы 5
§ 1.2. Принцип Парето 6
§ 1.3. Принцип Парето и диаграмма «усилие — результат» 7
Глава 2. Совершенствование системного управления качеством на примере предприятия химической отрасли 9
§ 2.1. Управленческие решения и управление качеством при выборе наилучшего варианта развития предприятия 9
§ 2.2. Пути совершенствования системного управления качеством 12
§ 2.3. Использование контрольных карт, как средства анализа вариаций управленческих и производственных процессов 12
§ 2.4. Применение метода построения причинно-следственной диаграммы Исикавы 16
§ 2.5. Применение метода построения диаграммы Парето 19
§ 2.6. Практические результаты использования причинно-следственных методов 21
Заключение 27
Список используемой литературы 29

Читать еще:  Аналитическая группировка и анализ статей баланса

В своей работе, посвященной изучению основ принятия управленческих решений, я хочу провести причинно-следственный анализ и методы его реализации (диаграмма Исикавы, диаграмма Парето и т.п.) на примере решения определенной проблемы. В качестве такой проблемы я взял проблему реального государственного предприятия — ОАО «Волжский Оргсинтез», связанную с совершенствование системного управления качеством. На мой взгляд, актуальность данной темы не вызывает сомнений. Возникновение науки об управлении в начале ХХ в. побудило к жизни многие ее разделы и ответвления, цель которых одна — повышение эффективности управления современной организацией. К числу наиболее важных разделов науки об управлении относится управление качеством. Качество — наиболее важная характеристика продукции или услуг любого бизнеса. Именно поэтому я избрал своей целью проведение причинно-следственного анализа на примере совершенствование системного управления качеством на предприятии.
Успешная деятельность российских предприятий на рынке требует постоянного усилия менеджеров по повышению эффективности управления, в том числе финансами и экономикой.
В условиях рыночной экономики современная организация рассматривается как многофакторная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических, присущих только ей особенностей:
— целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
— сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей;
— большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
— высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
— параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления, реализации ее стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности предприятия, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
В этой связи основной задачей управления предприятием становится поддержание равновесия на макроуровне, а также разработка и использование эффективных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды.
Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, — руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.
Одним из основных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды является наличие эффективной информационной системы. Стратегия, поддерживающая принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору, обработке и распределению информации, помогает справиться с внутренними и внешними изменениями и провести необходимую корректировку, дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса, сделать верный стратегический выбор и реализовать намеченные цели.
В первой главе своей работы я кратко остановлюсь на понятии причинно-следственного анализа и методах его реализации (диаграмма Исигавы, принцип Парето, :). Вторая глава — практическое применение этих методов на примере решения определенной проблемы.

Глава 1. Причинно-следственный анализ и методы его реализации

§ 1.1. Диаграмма Исикавы

Это очень практичный инструмент для анализа причин, приводящих к определенному результату.

Рис. 1.1. Диаграмма Исикавы

Диаграмма, которую предложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава, в разных источниках упоминается как «рыбий скелет» (приведенная ниже схема), или «дерево проблем» — то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов.
Работа с диаграммой Исикавы производится в несколько этапов:
— Сбор всех факторов, причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.
— Группировка факторов по смысловым и причинно- следственным блокам.
— Ранжирование этих факторов внутри каждого блока.
— Анализ получившейся картины.
— «Отбрасывание» факторов, на которые мы не можем влиять.
— Игнорирование малозначащих и непринципиальных факторов.
Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

Причинно-следственный анализ

Введение 3
1 Характеристика организации. 4
2 Причинно-следственный анализ конфликтных ситуаций 7
Заключение 10
Список литературы 10

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе.
Любое управление не обходится без принятия управленческих решений и постановка цели является самым важным из них. Управление предприятием — это частный случай управления, которое включает:
• антикризисное управление;
• управление активами;
• управление рисками;
• управление финансами;
• стратегическое управление;
• управление персоналом.
Выявление проблем в той или иной сфере деятельности предприятия заключает в проведении причинно-следственного анализа.
Причина — это совокупность обстоятельств, которые вызывают экономическое явление. А следствие — это результат действия причины. Причинно-следственный под¬ход к анализу экономических явлений изучает связи между ними «по вертикали». Суть такого анализа заключается в установлении причинно-следственных связей между двумя явлениями.
Целью работы является проведение причинно-следственного анализа на примере ООО «СТС»). Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:
— дать краткую характеристику предприятия;
— провести причинно-следственный анализ на предприятии.
Объект изучения — ООО «СТС», предметом – рост текучести персонала предприятия.
Теоретической базой являются работы как отечественных, так и зарубежных авторов.

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
2. Федеральный закон РФ «О прожиточном минимуме в Российской Федерации» от 24.10.1997 № 134-ФЗ.
3. Апенько, С.Н. Концепция формирования антикризисной системы управления персоналом предприятия/ С.Н. Апенько, Е.В. Захарченко//Вестник Омского университета.-Омск, 2006. — N 1.-С. 100 — 104.
4. Вешнякова, Т.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях: учеб.пособие для вузов/ Т.С.Вешнякова.- М. : Академия, 2009.- 224с.
5. Власов, А.А. Трудовое право: Пособие для сдачи экзамена/ А.А.Власов.- М. : Юрайт-[Издат], 2009.- 224с.
6. Волгин, Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба./ Н.А. Волгин. – М.: «Экзамен», 2007. — 358с.
7. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов/ В.А.Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т.Пихало.- М.: Изд-во ПРИОР, 2008.- 512с.
8. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент) /Г.Г. Зайцев. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2008. – 189 с.
9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (краткий, постатейный) с последними изменениями в законодательстве: по состоянию на 20 июля 2011 года/ отв.ред.Ю.П.Орловский.- М.: КОНТРАКТ; ИНФРА-М, 2011.- 573с.
10. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб.пособие/ В.В.Лукашевич.- М.: КНОРУС, 2007.- 232с.
11. Мескон, М.Х., Основы менеджмента./М.Х.Мескон. – М.: Дело, 1992. – 548 с.
12. Никонов, Д.А. Трудовое право: курс лекций/ Д.А.Никонов, А.В.Стремоухов.- М.: НОРМА, 2010.- 432с.
13. Нуртдинова, А. Правовое регулирование оплаты труда/ А. Нуртдинова //Хозяйство и право: Ежемес. юрид. журн/Высш. Арбитражный Суд Рос. Федерации.-М.- 2010.-№10. — С. 8-16.
14. Овчинникова, Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии// Н. Овчинникова//Управление персоналом/ ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез».-М.- 2009.-N18 С. 57-63.
15. Оплата труда: Гарантии и слагаемые зарплаты/ [Сост.Н.Сергунькин].- М.: Социздат, 2002.- 143с.
16. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г. В. Савицкая. – 6-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое знание. 2008. – 704 с.

Читать еще:  Анализ рыночных возможностей маркетинг

Не нашли подходящих материалов? Обратитесь к нам – наши тьюторы Вам помогут. Отправьте заявку прямо сейчас.

Причинно-следственный анализ производственных проблем в организации

Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2011 в 23:17, контрольная работа

Краткое описание

Цель данной работы: разработать предложения по урегулированию производственной проблемы в области качества продукции ООО «Начало».
Для решения поставленной цели ставятся следующие задачи:
-изучить научные основы причинно-следственного анализа производственных проблем;
-провести причинно-следственный анализ проблем в области качества продукции ООО «Начало»;
-разработать предложения по урегулированию производственной проблемы в области качества продукции ООО «Начало».

Оглавление

Введение……………………………………………………………………. …3
1. Теоретические аспекты анализа производственных проблем на предприятии….………………………………………………………………..….4
2. Анализ причинно-следственных производственных проблем в области качества продукции ООО «Начало»……………………………..………….…12
Выводы и предложения…………………………………………………………18
Список использованной литературы…………………………………. ………21

Файлы: 1 файл

Причинно-след.анализ произв.проблем Начало Платонов.doc

1. Теоретические аспекты анализа производственных проблем на предприятии….…………………………………………… …………………..….4

2. Анализ причинно-следственных производственных проблем в области качества продукции ООО «Начало»……………………………..………….…12

Список использованной литературы…………………………………. ……… 21

Введение

ООО ПО «Начало» представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект, образованный в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными актами, регулирующими деятельность производственных предприятий.

Компания была создана в 1989 г. и в настоящее время является одним из предприятий российской автомобильной промышленности, основывающихся на современных стандартах деятельности предприятий. Новые стандарты распространяются не только на принципы организации производства, но и на миссию, которая заключается в ориентации на требования потребителей и стремлении обеспечить автовладельцев надежными и недорогими запасными частями.

Цель данной работы: разработать предложения по урегулированию производственной проблемы в области качества продукции ООО «Начало».

Для решения поставленной цели ставятся следующие задачи:

-изучить научные основы причинно-следственного анализа производственных проблем;

-провести причинно-следственный анализ проблем в области качества продукции ООО «Начало»;

-разработать предложения по урегулированию производственной проблемы в области качества продукции ООО «Начало».

1. Теоретические аспекты анализа производственных проблем на предприятии

Понять замысел вышестоящего руководителя (менеджера), например, на предстоящее повышение цены на выпускаемую продукцию — это, значит, уяснить, какие именно товары, где и в какой последовательности необходимо рассмотреть из всей номенклатуры изделий, выпускаемых предприятием. Кроме того, необходимо понять, на какие наименования продукции будет повышена цена в первую очередь, а на какие — цена повысится в последнюю очередь, к каким социальным последствиям приведет повышение цен, какую прибыль при этом будет иметь предприятие и т. д.

Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для ее достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике. Основу решения на решение экономической задачи составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующими математическими расчетами [6, С. 34].

Уяснение задачи — начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач «дружественных» фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделения), срока готовности к выполнению задачи. Изменение обстановки также является побудительным мотивом для уточнения или уяснения текущих и будущих задач.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение). В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя необходимые выводы.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, т. е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем или его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деятельность персонала предприятия [4, С. 88].

Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того, чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки (4) — это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом оценка обстановки проводится по следующим элементам: конкурент, свой персонал, Район места действий или сегмент рынка, время.

Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и определить состав, состояние, положение и возможный характер его действий; его сильные и слабые стороны; вероятную направленность его действий.

Решение проблем стоящих перед лицом, принимающим решения, возможно только путем направления задействования активных ресурсов для исполнения конкретных заданий или работ. Ничто само по себе не делается.

Людям, принимающим участие в операции, нужно указать, где, когда, что и с помощью чего сделать, каковы требования качеству выполняемых заданий или работ, каковы допустимые вариации от намеченных заданий и при каких фор мажорных обстоятельствах следует принять экстренные мер каковы эти меры и проч. Все это объединяется одним понятием «управление». Управлять — это значит направлять кого-либо или что-либо к намеченной цели для достижения желаемого результата.

Главное требование к качеству управления — это его непрерывность. Ошибочно представление о том, что все само собой сделается — это опасное заблуждение Оно сродни представлению о том, что при поездке на автомобиле можно на длительное время бросить руль. Любое дело, как и автомобиль, без управления может двигаться только в одном направлении — под откос! Помимо непрерывности есть и ряд других требований к управлению, например, требование определенной свободы («люфта») в действиях исполнителей, требование устойчивости и гибкости (означающее, что в случае необходимости можно провести корректировки ранее намеченного плана с минимальными потерями), оптимальности и некоторые другие.

Решение. Обычно одну и ту же задачу можно решить разными способами. Однако качество исхода операции, т. е. значения ее результатов, зависит не только от качества активных ресурсов и условий их применения, но и от качества способа задействования этих ресурсов в этих условиях. В этой связи в данном учебнике слово «решение» чаще всего будет интерпретироваться как наилучший способ разрешения проблемы, стоящей перед ЛПР, как наиболее предпочтительный способ достижения намеченной ЛПР цели. Следовательно, значение слова «решение» в нашем случае будет несколько отличаться от того значения, которое ему приписывается, например, в математике, когда говорят о решении математической задачи.

Читать еще:  Задачи управленческого анализа деятельности предприятия

В математике правильное решение правильно поставленной задачи всегда одно и то же, независимо от того, кто и в каких условиях эту задачу решает. Математическое решение всегда объективно. В отличие от него решение проблемы — субъективно, так как разные ЛПР могут выбрать Разные, понравившиеся именно им способы разрешения проблемы. Да к тому же условия решения проблемы накладывают существенный отпечаток на выбор ЛПР: одно и то же ЛПР в разных условиях может предпочесть в общем случае неодинаковый способ устранения проблемы.

В целях обобщения и более выразительного представления особенностей обеих парадигм разработки решений как оснований для осуществления выбора они сведены в таблице 1. Смысл таблицы достаточно понятен.

Основания для осуществления выбора в рамках основных концепций разработки решений

1.1. Метод причинно-следственного анализа (ПСА)

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

• строгой или не строгой;

• односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления [8].

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анализе проблемной ситуации, — «почему это случилось?» и «что вызвало подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда двигаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер имеет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть — лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы. На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров — это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Причины — это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия — это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы.

того, как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь — это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об отказе покупателя от приобретения производимой Вашей организацией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупателем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 7.1). Покупатель от менил контракт Не полу1 ен товар Что произошло?

Рис. 7.1. Начало формирования причинно-следственной цепи.

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдвинутую покупателем причину. Первый шаг — проверка наличия указанного в факсе товара на складе готовой продукции. Если имеющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг — получение информации от отдела поставок. Если отдел поставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выдвинутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэтому очередной шаг — выяснение обстоятельств, приведших к невыполнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отделе сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в документах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торгового агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разговоре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно -неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письмен-

иого заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос — случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой -следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем подразделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями — точно определить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий выделяют три необходимых условия [8]:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия.

Покупатель отменил контракт

Нет письменного заказа от торгового агента (только телефонный звонок)

Рис. 7.2. Вариант формирования причинно-следственной цени.

Таким образом, причинно-следственный анализ (ПСА) основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

Не получен товар

Нет заказа на поставку в отдел сбыта

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и последующей корректировки действий ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих причинно-следственную зависимость (например, попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector