Sofin-credit.ru

Деньги и работа
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Причинно следственный анализ это

Причинно-следственный анализ

Причинно-следственный анализ является структурированным методом идентификации возможных причин нежелательного события или проблемы. Данный метод позволяет скомпоновать возможные причинные факторы в обобщенные категории так, чтобы можно было исследовать все возможные гипотезы. Однако применение этого метода позволяет идентифицировать фактические причины. Причины могут быть определены только на основе эмпирических данных или эмпирическим путем. Информацию представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (метод также называют диаграммой Исикавы) или иногда в виде древовидной схемы.

Область применения

Причинно-следственный анализ обеспечивает структурированное графическое представление перечня причин одного следствия. В зависимости от объекта исследований следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема).

Метод используют для исследования всех возможных сценариев и причин, предложенных группой экспертов. Метод позволяет достичь согласованного мнения относительно наиболее вероятных причин, которые могут быть далее проверены опытным путем или на основе имеющихся данных. Наиболее целесообразно применять данный метод в самом начале анализа, что позволяет расширить диапазон представлений о возможных причинах, а затем сформулировать гипотезы, которые далее следует рассмотреть в соответствии с установленной процедурой.

Построение причинно-следственной диаграммы позволяет:

— идентифицировать возможные первопричины и/или основные причины для определенного следствия, проблемы или условия;

— провести анализ в ситуации и найти взаимосвязь между взаимодействующими факторами, связанными с исследуемым процессом;

— провести анализ существующих проблем для принятия корректирующих действий. Преимуществами построения причинно-следственной диаграммы являются:

— содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;

— содействие в работе группе экспертов и более полному использованию знаний экспертов о продукции или процессе;

— применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей;

— выявление возможных причин изменений в процессе;

— идентификация областей сбора данных для дальнейших исследований.

Входные данные

Входными данными причинно-следственного анализа являются результаты экспертизы, опыт участников рабочей группы, ранее разработанные модели, использованные в предыдущих исследованиях.

Процесс выполнения метода

Причинно-следственный анализ должен быть выполнен группой экспертов, имеющих знания и опыт по исследуемой проблеме.

Основными этапами причинно-следственного анализа являются:

— установление следствия, которое необходимо проанализировать, и размещение его справа в соответствующем блоке диаграммы. Следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема) в зависимости от обстоятельств;

— определение основных (главных) категорий причин и указание их в соответствующих блоках диаграммы «рыбьего скелета». При анализе систем обычно выделяют следующие категории причин: персонал, оборудование, рабочая среда, процессы и др. Категории определяют в соответствии с объектом исследования;

— указание возможных причин для каждой основной (главной) категории на ветвях и ответвлениях для описания взаимосвязей между ними;

— продолжение исследования путем итеративной постановки вопросов «почему?» или «что это вызвало?» для установления связей между причинами;

— анализ всех ветвей и ответвлений, направленный на проверку последовательности и полноты выявленных причин, и их отношения к основному следствию;

— идентификация наиболее вероятных причин данного следствия на основе согласованного мнения рабочей группы экспертов и доступных объективных свидетельствах.

Результаты обычно представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (диаграммы Исикавы) или в виде дерева. Диаграмма «рыбьего скелета» структурирована путем разделения причин на основные (главные) категории (представленные ребрами «рыбьего скелета») и более мелкими ответвлениями, конкретизирующими причины этих категорий (см. рисунок 4).

Рис. 4. Пример диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета»

Изображение данной диаграммы в виде древовидной схемы аналогично дереву неисправностей, но обычно эту диаграмму строят слева направо, а не сверху вниз. Однако при применении данной диаграммы бывает затруднительно представить результат в количественном выражении и оценить вероятность главного события, поскольку причины в большей степени понимают как возможные факторы, которые могут вызвать рассматриваемое событие, а не отказы с известной вероятностью возникновения.

Причинно-следственную диаграмму обычно применяют для определения качественных оценок. Можно предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1, и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия или значимости. Однако зачастую между факторами, которые могут вызвать события, существует взаимосвязь, она способствует возникновению результата более сложным способом, что делает количественную оценку недостоверной.

Рис. 5. Пример представления причинно-следственного анализа
в виде древовидной структуры

Выходные данные

Выходными данными причинно-следственного анализа являются диаграммы в виде «рыбьего скелета» или древовидной схемы, которые показывают возможные причины исследуемого события. Полученные данные необходимо проверить теоретически и экспериментально, прежде чем будут предложены дальнейшие рекомендации.

Преимущества и недостатки

Преимуществами метода являются:

— привлечение компетентных экспертов в работу группы;

— применение структурированного анализа;

— рассмотрение всех вероятных предположений и гипотез;

— графическое отображение результатов в простой для восприятия форме;

— определение областей, в которых требуются дополнительные данные;

— возможность установления факторов, которые могут вызвать рассматриваемое событие как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Позитивный взгляд на проблему может стимулировать большую ответственность и вовлеченность участников.

Метод имеет следующие недостатки:

— группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;

— для разработки рекомендаций метод необходимо применять только как часть анализа первопричины;

— метод предназначен для проведения мозгового штурма, а не самостоятельного анализа;

— разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями причин могут быть не рассмотрены должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции системы.

Анализ причинно-следственных связей

Общие сведения

Анализ причинно-следственных связей – это структурированный метод, применяемый для определения возможных причин нежелательного события или проблемы. Он систематизирует возможные влияющие факторы в обобщенные категории таким образом, что позволяет рассматривать все возможные гипотезы. Однако, метод не указывает на фактические причины, поскольку они могут быть определены только посредством фактического свидетельствования и эмпирической проверки гипотез. Информацию представляют в виде диаграммы Исикавы (называемой также «рыбья кость»), иногда – в виде древовидной схемы.

Применение

Анализ причинно-следственных связей позволяет получить структурированное графическое отображение перечня причин конкретного воздействия. Воздействие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема), в зависимости от контекста.

Данный метод применяется для рассмотрения всех возможных сценариев и причин, указанных группой экспертов, и позволяет установить необходимый консенсус в отношении наиболее вероятных причин, которые затем возможно проверить опытным путем или посредством оценивания имеющихся данных. Применение данного метода целесообразно в начале анализе для более широко рассмотрения возможных причин и последующего установления возможных гипотез для дальнейшего формального анализа.

Составление диаграммы причинно-следственных связей целесообразно при необходимости: выявить возможные первоначальные причины конкретного воздействия, проблемы или состояния выделить и соотнести некоторые из взаимосвязей среди факторов, влияющих на конкретный процесс, проанализировать существующие проблемы так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие.

Составление диаграммы причинно-следственных связей имеет следующие преимущества: привлечение внимания специалистов, проводящих анализ, к конкретной проблеме; содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;

Читать еще:  Анализ окружающей среды торговой организации

– содействие сотрудничеству в группе и более полному использованию знаний группы о продукции или процессе;
применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей: выявление возможных причин изменений в процессе,
– установление областей, в которых следует собирать данные для дальнейшего изучения.

Анализ причинно-следственных связей может применяться в качестве метода проведения анализа первоначальной причины.

Входные данные

Входными данными для проведения анализа причинно-следственных связей являются компетентность и опыт специалистов или ранее разработанная модель, которая применялась в прошлом

Процесс

Анализ пртинно-следственных связей должен проводиться группой экспертов, компетентных в проблеме, которая требует решения.

Основными этапами проведения причинно-следственного анализа являются:

– установление воздействия, которое необходимо проанализировать, и заключение его в блок на диа-грамме Воздействие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема), в зависимости от об-стоятельств;
– определение основных категорий причин, отражаемых в блоках на диаграмме Исикавы. При анализе систем обьнно выделяют следующие категории причин, персонал, оборудование, среда, процессы и др. Катего-рии определяют в соответствии с конкретным контекстом;
– отображение возможных причин для каждой основной категории с ответвлениями для описания взаимо-связи между ними,
– продолжение анализа при помощи вопроса «Почему?» или «Чем это вызвано?» для установления связей меяоду причинами,
– анализ всех ответвлений для обеспечения согласованности и полноты, а также того, что данные пртины ОТНОСЯТСЯ к основном/ воздействию,
– определение наиболее вероятных причин на основании мнения группы и имеющихся свидетельств. Результаты обычно отображают в виде диаграммы Исикавы («рыбьей кости»). Диаграмма Исикавы строится путем подразделения причин на основные категории (представленные линиями, отходящими от «скелета рыбы») с ответвлениями, которые описывают более конкретные причины в данных категориях.
Отображение в виде древовидной схемы аналогично «дереву» неисправностей, но обычно оно строится слева направо, а не сверху вниз. Данный метод не применяется на количественном уровне для определения вероятности основного события, поскольку причины понимаются в большей степени как возможные предрасполагающие факторы, а не отказы с известной вероятностью возникновения.

Диаграммы причинно-следственных связей применяются, главным образом, качественно Допускается предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1. и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия их значимости Однако зачастую между предрасполагающими факторами существует взаимосвязь, они способствуют возникновению результата более сложными способами, что делает количественное определение несоответствующим действительности

Выходные данные

Выходными данными причинно-следственного анализа является диаграмма Исикавы или древовидная схема, которая показывает возможные и вероятные причины. Диаграмма требует последующей проверки правильности и практических проверок перед разработкой рекомендаций.

Преимущества и недостатки

Методика имеет следующие преимущества:

– привлечение компетентных экспертов и их работа в группе;
– структурированный анализ;
– рассмотрение всех вероятных предположений;
– графическое отображение результатов в простой дня восприятия форме;
– определение областей, в которых требуются дополнительные данные;
– возможность установления предрасполагающих факторов как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Положительное акцентирование на вопросе может способствовать большей вовлеченности и заинтересованности.

Методика имеет следующие недостатки:

– группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;
– методика не применяется самостоятельно, для разработки рекомендаций необходимо, чтобы она применялась как часть анализа первоначальной причины;
– методика предназначена для проведения «мозгового штурма», а не отдельного анализа;
– разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями могут не рассматриваться должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции.

Анализ причинно-следственных связей [Перевод]

Анализ причинно-следственных связей (также известен как: диаграмма Fishbone или диаграмма Исикава) – это отличный способ анализа проблем и поиска рационального выхода из сложных ситуаций. Во время анализа при помощи техник мозгового штурма и ассоциативной карты (mind map) составляется диаграмма, побуждающая анализировать все возможные причины проблемы, а не только наиболее очевидные.

Таким образом, вы сможете сразу побороть проблему «на корню», а не лишь найти временное ее решение, которое не решит проблему, а лишь замаскирует ее.

В этой статье мы рассмотрим анализ причинно-следственных связей более подробно.

Об инструменте

Анализ причинно-следственных связей (или же диаграмма причины и следствия) был разработан профессором Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), одним из первых исследователей в сфере управления качеством, в 1960-х годах прошлого столетия. Этот метод был позже упомянут в его книге, которая была выпущена в 1990 году под названием «Introduction to Quality Control» («Контроль качества. Введение»).

Диаграммы, создаваемые при помощи анализа причинно-следственных связей, известны как диаграммы Исикава или Fishbone-диаграммы (т.к. завершенная схема обычно выглядит как скелет рыбы).

Анализ причинно-следственных связей был первоначально разработан как инструмент контроля качества, но этой технике можно найти и более широкое применение. Например, диаграмма причины и следствия может быть использована для того, чтобы:

  • Выявить истинную причину проблемы.
  • Выявить проблемные места в ваших бизнес-процессах.
  • Определить, на каком этапе и почему процесс не работает должным образом.

Как использовать данный инструмент

Для решения задачи методом анализа причинно-следственных связей, вам необходимо выполнить следующие шаги:

Шаг 1: Определить проблему

Для начала дайте название проблеме, с которой вы столкнулись, и запишите ее. В случае необходимости, определить, кто задействован в проблемной ситуации, дайте подробное объяснение проблемы и опишите, когда и где она обычно происходит.

После этого, запишите вашу проблему в специальном поле с левой стороны листа и начертите линию через весь лист бумаги по горизонтали от поля с описанием проблемы. Такое размещение элементов на листе бумаги напоминает голову и скелет рыбы и предоставляет вам пространство для развития вашей идеи.

В этом простом примере мы рассмотрим ситуацию, в которой менеджер в компании столкнулся с проблемой нежелания взаимодействовать со стороны одного из филиалов компании.

Рисунок 1 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 1

Некоторые люди предпочитают записывать проблему на правой стороне листа бумаги, и развивать идеи в пространстве влево. Используйте тот подход, который кажется вам более удобным.

Важно правильно определить вашу проблему. Используйте модель CATWOE – она поможет вам проанализировать проблему с различных точек зрения:

С – с точки зрения клиента (customers)

A – участников процесса (actors)

T – трансформационного процесса (transformation process)

W – общей картины (world view)

O – руководителя процесса (owner)

E – ограничений внешней среды (environmental constraints)

Принимая во внимание все вышеупомянутые точки зрения, вы сможете всесторонне проанализировать проблему и найти ее первопричины.

Шаг 2: Определите ключевые факторы

Далее, определите факторы, которые могут быть составной частью проблемной ситуации. Это могут быть системы, оборудование, материалы, внешние силы, люди, каким-либо образом связанные с проблемой, и так далее.

Попробуйте найти как можно больше таких факторов. В качестве отправной точки, можно использовать такие модели, как McKinsey 7S (которая предполагает 7 факторов, обязательных к рассмотрению: стратегия, структура, системы, общие ценности, навыки, стиль и персонал) или же знаменитая маркетинговая модель 4Р (в которой в качестве наиболее весомых факторов выделяются: продукт, место, цена, и продвижение).

Читать еще:  Источник информации для маржинального анализа

Используйте тактику мозгового штурма для того, чтобы выявить дополнительные факторы, которые могут повлиять на ситуацию.

Затем для каждого фактора от «позвоночника» диаграммы начертите по одной линии и дайте ей название.

Менеджер выделяет следующие факторы, и добавляет их в свою схему:

Рисунок 2 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 2

Шаг 3: Определите возможные причины

Теперь, снова используя прием мозгового штурма, определите возможные причины для каждого из указанных в шаге 2 факторов.

Все эти причины будут схематически изображены в виде еще более коротких линий, отходящих, в свою очередь, от линии конкретного фактора. Если причина представляется масштабной и сложной, ее можно подразделить на так называемые суб-причины, которые формируют еще более детальный уровень.

Для каждого из факторов, выявленных на предыдущем этапе, менеджер нашел определенное количество возможных причин и добавил их в свою схему, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ причинно-следственных связей, шаг 3

Шаг 4: Проанализируйте вашу диаграмму

На этом этапе у вас уже должна получиться схема, которая демонстрирует все возможные причины возникновения проблемы, которые пришли вам или вашей команде в голову.

В зависимости от сложности и важности проблемы, на данном этапе вы можете провести исследование и выявить наиболее вероятные причины возможных проблем в будущем. Эта стадия может включать анализ, проведение опросов и так далее. Все эти действия будут направлены на тестирование вашей диаграммы и на поиск реальных причин, вызывающих и усугубляющих проблему.

Менеджер только что закончил составлять свою диаграмму причины и следствия. Если бы он начал анализировать проблему другим образом, он мог бы просто прийти к выводу, что сотрудники филиала компании просто «сложные люди».

Вместо этого он считает, что лучшей идеей для решения проблемы является организация встречи с директором филиала. Это позволило бы ему (менеджеру) донести информацию о новой стратегии сотрудничества и внимательно выслушать и принять к сведению информацию о внутренних проблемах в данном филиале.

Полезный способ для командного применения анализа причинно-следственных связей – это указание всех возможных причин на самоклеющихся записках с последующим их размещением на диаграмме. Таким образом, можно избежать повторов и сделать диаграмму более эффективной.

Иногда данный подход называют CEDAC (диаграмма причины и следствия с использованием дополнительных карточек). Он был разработан доктором Ryuji Fukuda, японским специалистом в области устойчивого развития.

Ключевые моменты

Профессор Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) разработал диаграмму причины и следствия в 60-х годах ХХ века. Данная методика предполагает создание диаграммы с подробным описанием всех возможных причин проблемы. Это помогает в проведении тщательного анализа сложившейся ситуации.

В анализе причинно-следственных связей существует четыре этапа:

  1. Определение проблемы
  2. Поиск основных факторов, играющих важную роль в проблемной ситуации.
  3. Определение возможных первопричин проблемы
  4. Анализ готовой диаграммы

Попробуйте использовать анализ причинно-следственных связей в вашей работе, и вы оцените его преимущества, особенно при решении сложных проблемных ситуаций.

Причинно-следственный анализ

Цель причинно-следственного анализа — выявить причинные связи между условиями и событиями. Он дает ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Если известны причины, которые привели к определенным ситуациям, результатам или проблемам, можно направить на них какие-либо действия и попытаться их изменить (если, конечно, это возможно). Всегда необходимо работать методично, тщательно изучая на основании собранной информации, могла ли предполагаемая причина в действительности привести к наблюдаемому результату. В идеальном случае устранение одной предполагаемой причины не приводит к исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что мы не выявили основной причины. Например, в цехе с плохими условиями работы рабочие быстро устают, и каждый день производительность значительно снижается после 3-4 часов работы. Если эти условия (например, вентиляция, освещение) меняются, но производительность не возрастает или возрастает незначительно, то следует искать другую причину. Это может быть, например, недостаточное питание. Плохие условия работы могут ухудшать ситуацию, но не являются основной причиной.

К сожалению, при решении проблем управления невозможно в порядке эксперимента

устранять по очереди предполагаемые причины, так как на это требуется слишком много времени и средств. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа. Причина и следствие. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие. Типичный пример — связь между нездоровой атмосферой в коллективе и низкой эффективностью работы организации. Основная, или первичная, причина. Допустим, что исследователь установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина — потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? И так далее… При выявлении проблем управления исследователи сталкиваются с целой цепью причин и следствий. Вопрос в том, как глубоко следует идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить, прежде всего, о цели. Прослеживать причины в обратном порядке до первородного греха, может быть, и очень интересно, но не дает большой пользы. Задача исследования состоит не в этом. В какой-то момент придется принять одну причину за основную. Она будет относительно основной. Как правило, это причина, с которой организация способна что-либо сделать. Таким образом, можно предложить решения, касающиеся фундаментальных причин, не высказывая ничего невозможного. Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Это часто наблюдается при проблемах с коллективом или при организационных проблемах, вызванных параллельными, но независимыми событиями (например, изменение обменного курса иностранной валюты и внезапный уход ведущего специалиста по маркетингу). Множественные следствия одной причины. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий. Например, наличие политической или этнической группировки на предприятии может быть причиной множества кадровых, управленческих и деловых проблем.

Причинно — следственный анализ

При анализе ИС полезно строить причинно-следственные цепочки. Это позволяет найти в ситуации целый ряд нежелательных эффектов.

Вот широко известная английская песенка[11]:

Не было гвоздя, — подкова пропала.

Не было подковы, — лошадь захромала.

Лошадь захромала, — командир убит.

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя, —

Оттого что в кузнице не было гвоздя!

Как видите, большие последствия могут возникать по незначительным причинам. Из этой условной ситуации можно сделать несколько методически важных выводов.

Читать еще:  Анализ возможностей и опасностей

Первый вывод: далеко не всегда следует работать с тем, что непосредственно представляется как задача (как защитить город от врага, если защищающая его армия разбита?). Надо находить более глубокие причины, которые могут быть легко устранены.

Второй вывод: решать задачу можно на самых разных уровнях. В нашем случае — обеспечивать наличие в кузнице полного комплекта гвоздей, придумывать, как удержать подковы на копытах лошади без гвоздей, учить лошадь скакать без подков, предусмотреть защищённость командира в любых условиях и так далее.

Все явления окружающего нас мира имеют причины. Естественно, что есть причины и у нежелательных эффектов. Выявить эти причины — значит иметь возможность бороться с мешающим нам недостатком ещё до его возникновения. Исходный нежелательный эффект может быть устранён через решение разных задач.

Картины в музеях необходимо освещать. Плохо освещённые картины не воспринимаются посетителями. Если музей расположен в специально созданном для него здании, то задача местного освещения решается просто. Но если здание музея само по себе представляет историческую ценность, то возникает изобретательская ситуация. Размещать в стенах проводку и светильники нельзя. Можно разместить рядом с картиной торшер — лампу на высокой подставке. Крепить её к полу тоже нельзя: пол из ценного паркета. Незакреплённый торшер может упасть из-за случайного толчка посетителя.

Исходно заданный НЭ: картина плохо видна посетителям. Найдём совокупность более глубоко заложенных в этой изобретательской ситуации нежелательных эффектов, выстраивая причинно-следственную цепочку. Для этого будем последовательно задавать вопрос «По какой причине?» сначала к исходно заданному нежелательному эффекту, а затем к тем, которые будут выявлены как его причины.

Детали картины не видны посетителям.

По какой причине?

По какой причине?

У картины нет добавочного освещения.

По какой причине?

По какой причине?

Центр тяжести торшера размещён высоко.

По какой причине?

Лампа, патрон, защищённый провод и отражатель много весят.

По какой причине?

Построение причинно-следственной цепочки показывает, что внешне видимый недостаток, на котором построена изобретательская ситуация, имеет внутренние причины. Для решения исходно поставленной задачи: привлечения интереса посетителей к картине — причинно-следственная цепочка может быть разорвана в любом месте.

Примеры задач, которые могут быть поставлены в этом случае:

• Пусть торшер тяжёлый, но его центр тяжести будет расположен низко.

• Пусть центр тяжести торшера расположен высоко, но он будет устойчив.

• Пусть у картины нет добавочного освещения, но она не будет затемнена.

• Пусть картина затемнена, но её детали будут видны посетителям.

Можно выбрать из этих задач ту, которую по тем или иным причинам проще решать. Решив любую задачу, мы устраним первоначально заявленный НЭ.

Возможность работать с разными задачами даёт решателю преимущество: для решения можно использовать методы и инструменты из разных областей науки и техники, привлекать специалистов разного профиля.

Причины возникновения НЭ можно искать как внутри системы, так и в надсистемах. В последнем случае также целесообразно использовать вопрос «По какой причине?»

При расследовании ДТП, случившегося во время сильного дождя, оказалось, что, несмотря на грамотные действия водителя, тормозной путь автомобиля был больше обычного.

По какой причине?

Снизилась сила трения между дорогой и шиной.

По какой причине?

Уменьшилось пятно контакта шины с дорогой.

По какой причине?

Во время сильного дождя образуется водяной клин перед колесом.

По какой причине?

Каналы протектора не успевают пропускать воду через себя.

По какой причине?

Каналы недостаточно широки.

По какой причине?

Увеличение ширины каналов приведёт к уменьшению площади выступов протектора, что уменьшит сцепление с сухой дорогой, поэтому проектировщики не расширяют каналы.

Построив линейную цепочку, мы рассмотрели упрощённую ситуацию. Реально цепочки могут раздваиваться, разветвляться.

Естественно, причинно-следственные цепочки можно продолжать в обе стороны и далее. Строя цепочку внутрь системы, можно выйти на причины физической или химической природы. Поставленные на этих уровнях задачи целесообразно решать с привлечением консультантов с естественнонаучным образованием. Строя цепочку в надсистему, можно выйти на организационно-управленческие причины возникновения исходного нежелательного эффекта. Здесь более эффективными окажутся специалисты в области управления и организации производства.

Упражнение 6

Постройте причинно-следственные цепочки для описанных ниже ИС. Цепочки постройте как внутрь системы, так и в надсистему.

• Если не закрывать бутылочку с лаком для ногтей, то лак быстро густеет. Наносить его становится неудобно.

• При интенсивной работе мобильного телефона быстро заканчивается заряд аккумулятора.

• При закрывании двери раздаётся скрип.

• Растения, украшающие холл больницы, сами выглядят нездоровыми: листья пожелтели и частично осыпались. Это плохо влияет на настроение пациентов.

• Поиск нужного документа в офисе занимает слишком много времени.

Дерево целей

Технические системы можно рассматривать на разных структурных уровнях, переходя от крупных блоков ко всё более мелким подсистемам: узлам, частям, деталям. Цели также имеют свою структуру. Общую, главную цель можно разбивать на подцели. И эти подцели можно далее дробить на ещё более мелкие, подчинённые цели.

Подобно тому как ТС складывается из своих подсистем, общая цель выполняется путём выполнения целей подчинённых.

Как строить деревья целей

Методика построения дерева целей состоит в том, что, определив главную цель, выстраивают иерархию целей более низкого ранга. Именно их реализация приводит к достижению главной цели. В чём-то эта работа аналогична процессу построения причинно-следственных цепочек. Последовательно задаются вопросы «Как получить?» или «Что для этого нужно?», обращённые к исходно поставленной цели.

Допустим, наша главная цель — поехать в путешествие. Её достижение будет зависеть от того, сможем ли мы добиться выполнения ряда подчинённых целей второго уровня:

• Определить маршрут путешествия.

• Собрать финансовые средства.

• Приобрести билеты, визы, иные разрешительные документы.

• Освободиться от иных дел и обязанностей.

Построение этой иерархии может быть продолжено. Например, выберем цель — приобрести билеты. Для её достижения нам надо будет достичь целей ещё более низкого, уже третьего (считая от главной цели) уровня:

• Определить время путешествия.

• Выбрать вид транспорта.

• Выбрать агентство или фирму.

• Договориться об условиях.

Дерево целей (рис. 8) можно строить и далее, продолжая движение от общего к частному. Приведенный выше пример показывает: действия, позволяющие достичь цели более высокого уровня, выступают в качестве целей для действий более низкого уровня.

В итоге на самом нижнем уровне получаем перечень целей, для достижения которых могут быть выбраны конкретные технические (или иные) средства. При решении организационных задач построение такой иерархии позволяет оценить риски проекта. При решении изобретательских задач деревья целей строятся в первую очередь для того, чтобы понять, какие подцели не могут быть реализованы с помощью доступных средств. После построения дерева получается комплекс задач, которые предстоит решить.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector