Sofin-credit.ru

Деньги и работа
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Метод причинно следственного анализа

Анализ и обработка информации в конкурентной разведке

v Причинно-следственный анализ и его методы.

Причинная зависимость это связь явлений, одно из которых порождает другое. Первое явление называется причиной, а второе следствием. Во времени причина всегда предшествует следствию. Но причинно–следственную связь нельзя сводить к простой последовательности событий. Из того, например, что самолет взлетает после того как в него загружают багаж, не следует, что факт появления багажа на борту есть причина полета воздушного судна.

Логические методы причинно – следственного анализа:

Суть этого метода заключается в том, что, анализируя сложный комплекс причинно–следственных отношений, можно обнаружить непосредственную причину путем исключения всех предполагаемых обстоятельств (реально не влияющих, хотя и присутствующих), способных вызвать сходные события, кроме одного фактора, который после тщательной проверки и принимается за причину изучаемого явления.

Использование метода сходства обусловлено тем, что интересующие события, причину которых аналитик хочет установить, возникают в самых разных обстоятельствах, но при этом всегда при наличии одного и того же фактора. Сущность этого метода сводится к следующему: если наблюдаемое событие возникает в различных обстоятельствах, но при наличии одного общего фактора, то этот фактор и есть причина происходящего. Используя данный метод, можно изучить разные условия возникновения одного и того же события и вычислить из них один и тот же общий фактор, вызывающий это явление. С определенной долей вероятности можно утверждать, что этот фактор и есть причина, интересующая аналитика.

Метод одного различия

Сей метод сводится к сопоставлению случая, когда интересующее событие наступает, со случаем, когда оно не наступает. В обоих случаях должны быть одни и те же условия, за исключением одного, которое в одном из случаев отсутствует. Иначе говоря – если в одних и тех же обстоятельствах при наличии какого–то фактора событие наступает, а при его отсутствии исследуемое явление не происходит, то этот фактор и есть причина изучаемого явления.

Началом объяснения причины события чаще всего становится гипотеза. Под гипотезой понимается неким образом обоснованное, но нуждающееся в более глубоком доказывании предположение о причине исследуемого аналитиком факта. Гипотеза представляет собой умозаключение, в котором есть неизвестные элементы. Создавая гипотезу, пользуются аналогией, индуктивным, дедуктивным методами. Часто, при выяснении причины исследуемых событий аналитик прибегает к аналогии. Создавая гипотезу аналитик, фактически, пытается объяснить, почему так, а не иначе, вписав в свою гипотезу все собранные факты по делу.

Построение модели некоего объекта или события достаточно трудоемкий процесс, но в конце пути получается отличный инструмент прогнозирования. На самом деле моделированием, как и анализом каждый из нас занимается постоянно. Просто это происходит неосознанно. Что такое моделирование ситуации – это построение некой виртуальной копии объекта изучения с соблюдением определенных нами правил. Эти правила зависят от глубины изучения объекта-оригинала и от желаемой точности в копировании свойств.

Есть три основных метода моделирования:

Экспертные системы просто хранят в себе знания экспертов об определенной области. Эти знания сформулированы в виде правил. Это наиболее простой способ построения моделей – простой для понимания и для реализации. Его простота позволяет использовать практически в любых сферах деятельности человека.

Статистический метод заключается в накоплении статистических данных по исследуемому процессу и описание, на основе этих данных, происходящих изменений. У него есть некоторые ограничения – данный метод требует серьезных познаний в статистике (математике) и пригоден для структурированной информации, например информации выраженной в цифрах.

Вопрос 1. Характеристика основных методов, используемых в процессе принятия управленческих решений;

Лекция 3. Методы разработки управленческих решений

Системный подход позволяет создать методологию решения комплексных проблем в виде соответствующей модели или процедуры решения, вносящей строгую систему выявления и решения проблемы и заметно улучшающей качество решения.

В теории разработки управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов — сетевую модель.

При рассмотрении технологической схемы процесса разработки управленческого решения с точки зрения использования методов и моделей, очевидно, что возможно применение различных подходов на разных этапах данной схемы. Взаимосвязь этапов технологической схемы процесса принятия решения (укрупнено) с отдельными научными методами показана на рис. 3.1. Кроме указанных в схеме методов довольно часто используются: метод аналогий, метод инверсии (подход к проблеме с новой позиции), морфологический анализ, индукция, дедукция, таблицы решений, «дерево» решений, эвристические методы, метод сценариев и другие. Рассмотрим кратко некоторые из методов и моделей, наиболее часто используемые при разработке управленческих решений.

1.1. Метод причинно-следственного анализа (ПСА)

Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с деятельностью организации проблем, т.е. сложных теоретических или практических вопросов или ситуаций. Обычно неясны либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоления. Реже встречается ситуация, когда неясны одновременно и причины возникновения проблемы и пути их решения. Поэтому поиск решения требует использования методов и моделей, на основе которых можно понять структуру самих проблем и внутренней взаимосвязи их отдельных элементов.

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

строгой или не строгой;

Рис.3.1. Связь этапов процесса принятия решения с отдельными научными методами

односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

линейной или нелинейной, т.е. отражающей непропорциональные изменения взаимосвязанных переменных.

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления.

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анализе проблемной ситуации, — «почему это случилось?» и «что вызвало подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда двигаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер имеет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант «проб и ошибок»).

Читать еще:  Анализ окружающей среды торговой организации

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть — лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы. На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров — это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Причины — это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия — это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь — это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об отказе покупателя от приобретения производимой Вашей организацией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупателем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Начало формирования причинно-следственной цепи

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдвинутую покупателем причину. Первый шаг — проверка наличия указанного в факсе товара на складе готовой продукции. Если имеющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг — получение информации от отдела поставок. Если отдел поставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выдвинутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэтому очередной шаг — выяснение обстоятельств, приведших к невыполнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отделе сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в документах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торгового агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разговоре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно -неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письменного заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос — случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой — следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем подразделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями — точно определить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий выделяют три необходимых условия:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия.

Рис. 3.3. Вариант формирования причинно-следственной цепи

Таким образом, причинно-следственный анализ основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результе чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и последующей корректировки действий ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих причинно-следственную зависимость (например, попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами).

Причинно-следственный анализ

Причинно-следственный анализ является структурированным методом идентификации возможных причин нежелательного события или проблемы. Данный метод позволяет скомпоновать возможные причинные факторы в обобщенные категории так, чтобы можно было исследовать все возможные гипотезы. Однако применение этого метода позволяет идентифицировать фактические причины. Причины могут быть определены только на основе эмпирических данных или эмпирическим путем. Информацию представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (метод также называют диаграммой Исикавы) или иногда в виде древовидной схемы.

Область применения

Причинно-следственный анализ обеспечивает структурированное графическое представление перечня причин одного следствия. В зависимости от объекта исследований следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема).

Метод используют для исследования всех возможных сценариев и причин, предложенных группой экспертов. Метод позволяет достичь согласованного мнения относительно наиболее вероятных причин, которые могут быть далее проверены опытным путем или на основе имеющихся данных. Наиболее целесообразно применять данный метод в самом начале анализа, что позволяет расширить диапазон представлений о возможных причинах, а затем сформулировать гипотезы, которые далее следует рассмотреть в соответствии с установленной процедурой.

Построение причинно-следственной диаграммы позволяет:

— идентифицировать возможные первопричины и/или основные причины для определенного следствия, проблемы или условия;

— провести анализ в ситуации и найти взаимосвязь между взаимодействующими факторами, связанными с исследуемым процессом;

— провести анализ существующих проблем для принятия корректирующих действий. Преимуществами построения причинно-следственной диаграммы являются:

— содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;

— содействие в работе группе экспертов и более полному использованию знаний экспертов о продукции или процессе;

— применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей;

— выявление возможных причин изменений в процессе;

— идентификация областей сбора данных для дальнейших исследований.

Входные данные

Входными данными причинно-следственного анализа являются результаты экспертизы, опыт участников рабочей группы, ранее разработанные модели, использованные в предыдущих исследованиях.

Процесс выполнения метода

Причинно-следственный анализ должен быть выполнен группой экспертов, имеющих знания и опыт по исследуемой проблеме.

Основными этапами причинно-следственного анализа являются:

— установление следствия, которое необходимо проанализировать, и размещение его справа в соответствующем блоке диаграммы. Следствие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема) в зависимости от обстоятельств;

— определение основных (главных) категорий причин и указание их в соответствующих блоках диаграммы «рыбьего скелета». При анализе систем обычно выделяют следующие категории причин: персонал, оборудование, рабочая среда, процессы и др. Категории определяют в соответствии с объектом исследования;

— указание возможных причин для каждой основной (главной) категории на ветвях и ответвлениях для описания взаимосвязей между ними;

Читать еще:  Анализ экономической целесообразности

— продолжение исследования путем итеративной постановки вопросов «почему?» или «что это вызвало?» для установления связей между причинами;

— анализ всех ветвей и ответвлений, направленный на проверку последовательности и полноты выявленных причин, и их отношения к основному следствию;

— идентификация наиболее вероятных причин данного следствия на основе согласованного мнения рабочей группы экспертов и доступных объективных свидетельствах.

Результаты обычно представляют в виде диаграммы «рыбьего скелета» (диаграммы Исикавы) или в виде дерева. Диаграмма «рыбьего скелета» структурирована путем разделения причин на основные (главные) категории (представленные ребрами «рыбьего скелета») и более мелкими ответвлениями, конкретизирующими причины этих категорий (см. рисунок 4).

Рис. 4. Пример диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета»

Изображение данной диаграммы в виде древовидной схемы аналогично дереву неисправностей, но обычно эту диаграмму строят слева направо, а не сверху вниз. Однако при применении данной диаграммы бывает затруднительно представить результат в количественном выражении и оценить вероятность главного события, поскольку причины в большей степени понимают как возможные факторы, которые могут вызвать рассматриваемое событие, а не отказы с известной вероятностью возникновения.

Причинно-следственную диаграмму обычно применяют для определения качественных оценок. Можно предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1, и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия или значимости. Однако зачастую между факторами, которые могут вызвать события, существует взаимосвязь, она способствует возникновению результата более сложным способом, что делает количественную оценку недостоверной.

Рис. 5. Пример представления причинно-следственного анализа
в виде древовидной структуры

Выходные данные

Выходными данными причинно-следственного анализа являются диаграммы в виде «рыбьего скелета» или древовидной схемы, которые показывают возможные причины исследуемого события. Полученные данные необходимо проверить теоретически и экспериментально, прежде чем будут предложены дальнейшие рекомендации.

Преимущества и недостатки

Преимуществами метода являются:

— привлечение компетентных экспертов в работу группы;

— применение структурированного анализа;

— рассмотрение всех вероятных предположений и гипотез;

— графическое отображение результатов в простой для восприятия форме;

— определение областей, в которых требуются дополнительные данные;

— возможность установления факторов, которые могут вызвать рассматриваемое событие как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Позитивный взгляд на проблему может стимулировать большую ответственность и вовлеченность участников.

Метод имеет следующие недостатки:

— группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;

— для разработки рекомендаций метод необходимо применять только как часть анализа первопричины;

— метод предназначен для проведения мозгового штурма, а не самостоятельного анализа;

— разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями причин могут быть не рассмотрены должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции системы.

Анализ причинно-следственных связей

Общие сведения

Анализ причинно-следственных связей – это структурированный метод, применяемый для определения возможных причин нежелательного события или проблемы. Он систематизирует возможные влияющие факторы в обобщенные категории таким образом, что позволяет рассматривать все возможные гипотезы. Однако, метод не указывает на фактические причины, поскольку они могут быть определены только посредством фактического свидетельствования и эмпирической проверки гипотез. Информацию представляют в виде диаграммы Исикавы (называемой также «рыбья кость»), иногда – в виде древовидной схемы.

Применение

Анализ причинно-следственных связей позволяет получить структурированное графическое отображение перечня причин конкретного воздействия. Воздействие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема), в зависимости от контекста.

Данный метод применяется для рассмотрения всех возможных сценариев и причин, указанных группой экспертов, и позволяет установить необходимый консенсус в отношении наиболее вероятных причин, которые затем возможно проверить опытным путем или посредством оценивания имеющихся данных. Применение данного метода целесообразно в начале анализе для более широко рассмотрения возможных причин и последующего установления возможных гипотез для дальнейшего формального анализа.

Составление диаграммы причинно-следственных связей целесообразно при необходимости: выявить возможные первоначальные причины конкретного воздействия, проблемы или состояния выделить и соотнести некоторые из взаимосвязей среди факторов, влияющих на конкретный процесс, проанализировать существующие проблемы так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие.

Составление диаграммы причинно-следственных связей имеет следующие преимущества: привлечение внимания специалистов, проводящих анализ, к конкретной проблеме; содействие определению первоначальных причин проблемы с применением структурированного подхода;

– содействие сотрудничеству в группе и более полному использованию знаний группы о продукции или процессе;
применение простого для восприятия типа диаграммы для отображения причинно-следственных связей: выявление возможных причин изменений в процессе,
– установление областей, в которых следует собирать данные для дальнейшего изучения.

Анализ причинно-следственных связей может применяться в качестве метода проведения анализа первоначальной причины.

Входные данные

Входными данными для проведения анализа причинно-следственных связей являются компетентность и опыт специалистов или ранее разработанная модель, которая применялась в прошлом

Процесс

Анализ пртинно-следственных связей должен проводиться группой экспертов, компетентных в проблеме, которая требует решения.

Основными этапами проведения причинно-следственного анализа являются:

– установление воздействия, которое необходимо проанализировать, и заключение его в блок на диа-грамме Воздействие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема), в зависимости от об-стоятельств;
– определение основных категорий причин, отражаемых в блоках на диаграмме Исикавы. При анализе систем обьнно выделяют следующие категории причин, персонал, оборудование, среда, процессы и др. Катего-рии определяют в соответствии с конкретным контекстом;
– отображение возможных причин для каждой основной категории с ответвлениями для описания взаимо-связи между ними,
– продолжение анализа при помощи вопроса «Почему?» или «Чем это вызвано?» для установления связей меяоду причинами,
– анализ всех ответвлений для обеспечения согласованности и полноты, а также того, что данные пртины ОТНОСЯТСЯ к основном/ воздействию,
– определение наиболее вероятных причин на основании мнения группы и имеющихся свидетельств. Результаты обычно отображают в виде диаграммы Исикавы («рыбьей кости»). Диаграмма Исикавы строится путем подразделения причин на основные категории (представленные линиями, отходящими от «скелета рыбы») с ответвлениями, которые описывают более конкретные причины в данных категориях.
Отображение в виде древовидной схемы аналогично «дереву» неисправностей, но обычно оно строится слева направо, а не сверху вниз. Данный метод не применяется на количественном уровне для определения вероятности основного события, поскольку причины понимаются в большей степени как возможные предрасполагающие факторы, а не отказы с известной вероятностью возникновения.

Диаграммы причинно-следственных связей применяются, главным образом, качественно Допускается предположить, что вероятность возникновения проблемы составляет 1. и распределить вероятности по обобщенным причинам, затем по подпричинам, основываясь на степени доверия их значимости Однако зачастую между предрасполагающими факторами существует взаимосвязь, они способствуют возникновению результата более сложными способами, что делает количественное определение несоответствующим действительности

Выходные данные

Выходными данными причинно-следственного анализа является диаграмма Исикавы или древовидная схема, которая показывает возможные и вероятные причины. Диаграмма требует последующей проверки правильности и практических проверок перед разработкой рекомендаций.

Преимущества и недостатки

Методика имеет следующие преимущества:

– привлечение компетентных экспертов и их работа в группе;
– структурированный анализ;
– рассмотрение всех вероятных предположений;
– графическое отображение результатов в простой дня восприятия форме;
– определение областей, в которых требуются дополнительные данные;
– возможность установления предрасполагающих факторов как для благоприятных, так и для нежелательных результатов. Положительное акцентирование на вопросе может способствовать большей вовлеченности и заинтересованности.

Читать еще:  Проанализируйте продукцию машиностроения в омске

Методика имеет следующие недостатки:

– группа экспертов может не иметь необходимой компетентности;
– методика не применяется самостоятельно, для разработки рекомендаций необходимо, чтобы она применялась как часть анализа первоначальной причины;
– методика предназначена для проведения «мозгового штурма», а не отдельного анализа;
– разделение причинных факторов на основные категории в начале анализа означает, что взаимосвязи между категориями могут не рассматриваться должным образом, например, отказ оборудования, вызванный ошибкой оператора, или ошибки оператора, вызванные недостатками конструкции.

1.1. Метод причинно-следственного анализа (ПСА)

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

• строгой или не строгой;

• односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления [8].

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анализе проблемной ситуации, — «почему это случилось?» и «что вызвало подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда двигаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий. Если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяснены, менеджер имеет возможность прибегнуть к использованию ПСА.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть — лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы. На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров — это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Причины — это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия — это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы.

того, как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь — это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об отказе покупателя от приобретения производимой Вашей организацией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупателем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 7.1). Покупатель от менил контракт Не полу1 ен товар Что произошло?

Рис. 7.1. Начало формирования причинно-следственной цепи.

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдвинутую покупателем причину. Первый шаг — проверка наличия указанного в факсе товара на складе готовой продукции. Если имеющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг — получение информации от отдела поставок. Если отдел поставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выдвинутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэтому очередной шаг — выяснение обстоятельств, приведших к невыполнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отделе сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в документах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торгового агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разговоре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно -неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письмен-

иого заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос — случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой -следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем подразделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями — точно определить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий выделяют три необходимых условия [8]:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е. в организации должно происходить нечто непредвиденное;

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия.

Покупатель отменил контракт

Нет письменного заказа от торгового агента (только телефонный звонок)

Рис. 7.2. Вариант формирования причинно-следственной цени.

Таким образом, причинно-следственный анализ (ПСА) основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

Не получен товар

Нет заказа на поставку в отдел сбыта

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и последующей корректировки действий ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих причинно-следственную зависимость (например, попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector