Sofin-credit.ru

Деньги и работа
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ конкурентной позиции

Анализ конкурентов на практике: 10 шагов

Если вы задаетесь вопросом «Как провести анализ конкурентов на практике?», то вам обязательно стоит прочитать данную статью. С помощью подготовленного нами примера анализа конкурентов вы сможете оценить конкурентоспособность своей компании. В данный пример конкурентного анализа включены 10 базовых шагов, которые должны быть обязательно сделаны при анализе конкурентной среды компании. В конце статьи вы найдете удобный шаблон с таблицами, который поможет структурировать всю полученную в ходе работы информацию.

Предварительные работы

Перед тем как перейти к сравнительному анализу конкурентов, проведите ряд предварительных работ. Во-первых,
четко определите своих конкурентов (см. методику «Выбираем конкурентов правильно»). Во-вторых, определите цели конкурентного анализа, чтобы не анализировать «лишнюю» информацию, которая не даст ответа на необходимые вопросы. В-третьих, проведите опрос потребителей на рынке для формирования понимания о том, какие представления целевая аудитория имеет о вашем товара и о товарах конкурентов, оцените уровень знания и лояльности.

Проводите анализ конкурентов в первый раз?

Рекомендуем прочитать статью «Важные моменты конкурентного анализа предприятия», в которой содержится вся необходимая информация об основных этапах и принципах анализа конкурентного окружения компании.

Итак, приступим к анализу.

№1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции

Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:

  • тем быстрее изменяется рыночная среда
  • тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения
  • тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта
  • тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию
  • тем выше риски снижения долгосрочной прибыли
  • тем выше уровень развития и насыщения рынка

На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов.

Данные по приведенным показателям лучше собирать за 3- 5 лет, но при отсутствии такой информации достаточно будет 1-2 лет. Цель: явно понять тренд и правильно сделать прогнозы будущего положения рынка.

№2 Постройте карту конкурентов

Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий.

Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:

Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

№3 Проведите сравнительный анализ портфеля

Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки):

Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли

Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов.

Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке

Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»:

№4 Проведите сравнительный анализ цен

Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.

Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж.

№5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта

Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.

№6 Определите позиционирование всех игроков на рынке

На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей, а оно основано практически всегда на следующих критериях:

  • известный — не известный
  • дорогой-дешевый
  • качественный — некачественный
  • специализированный — обычный
  • прямое назначение продукта или ключевая выгода

Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий:

Также соберите информацию об ключевых клеймах (или обещаниях) конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней.

№7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты

Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения.

Анализ методов прямого продвижения:

Анализ BTL-программ: позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей

Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей.

№8 Опишите ключевого потребителя конкурентов

Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.

№9 Оцените технологический уровень конкурентов

Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.

№10 SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ

Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.

Когда SWOT анализ готов, оцените конкурентное преимущество вашей компании и основных конкурентов, в этом вам поможет наша методика анализа конкурентных преимуществ с готовым примером Твитнуть

Как делать конкурентный анализ?

Аналитические методы классического маркетинга сложно адаптировать к digital-реальности: они требуют много времени и теоретического фундамента. Аккаунт-менеджер MediaGuru Ольга Сурина рассказала, как упростить анализ конкурентной среды до 3 шагов, но при этом сформировать его целостным и детальным.

Конкурентный анализ — важная часть маркетинга любого бизнеса. Ведь предприятие функционирует в условиях рыночной конкуренции. А для формирования стратегии нужно учитывать и специфику продукта или услуги, и понимать те внешние факторы, которые прямо или косвенно влияют на развитие компании.

Аналитические методы классического маркетинга

Для анализа конкурентной среды в классическом маркетинге используется много инструментов. Методы зависят от цели: требуется ли провести кратковременный прогноз или нужно сформировать долгосрочную стратегию, в которой учитываются разные макро-факторы.

Такие аналитические методы, как SWOT-анализ, SPACE-анализ, PEST-анализ или конкурентная модель по М. Портеру, требуют много временных ресурсов и накопленный теоретический фундамент. Каждый из методов будет сравнивать и оценивать схожие, но различные факторы. Главное, что такие маркетинговые исследования сложно адаптировать к digital-реальности.

Алгоритм из 3 шагов, предложенный в статье, поможет упростить анализ конкурентной среды, но при этом сформировать его в целостном и детальном виде.

1. Формирование списка конкурентов.

2. 7P анализ конкурентов.

3. Digital-анализ конкурентов.

Предлагаю детально разобрать каждый.

Формирование списка конкурентов

Сначала определимся, какие виды конкурентов нас окружают. Условно поделим их на 3 категории

1. Прямые. Самые важные и опасные, воюющие с бизнесом за один сегмент потребителей.

2. Косвенные. Требуют внимания. Например, косвенные конкуренты оффлайн курсов английского языка — курсы с дистанционной специализацией.

3. Неявные. Потенциально опасные. У таких компаний могут быть разные продукты и услуги, но они становятся конкурентами из-за ограниченного бюджета потребителей.

Перед тем как составлять список, нужно провести оценку ситуации. У компании есть «индивидуальная» конкурентная среда: географическая привязанность, отрасль, специфика бизнеса. И ее нужно учитывать для формирования успешной, эффективной бизнес-стратегии.

Важно понимать уровень конкуренции, в котором обитает ваш бизнес, потому что каждый из уровней дает определенные характеристики рынку. Так, при высокой конкуренции наблюдается избыток предложений, и борьба за потенциального потребителя становится сложной.

Низкая конкуренция — тоже не всегда положительный показатель. Ведь на таком рынке покупатель приобретает товар, ориентируясь на ценовой аспект. И если рекламодатель не готов предложить самую конкурентоспособную цену, то теряет потребителей в связи с их ориентацией на количественные, а не качественные характеристики.

Читать еще:  Анализ ликвидности предприятия примеры с выводами

Для выявления уровня конкуренции классический маркетинг требует от бизнеса глубинных исследований. К счастью, современный digital-мир предлагает более гибкие и простые инструменты.

Например, «Планировщик слов» в Google Рекламе позволяет за несколько кликов узнать уровень конкуренции, учитывая географические данные и даже сезонность. Предложите системе варианты ключевых слов, которые наиболее точно характеризуют ваш бизнес, и инструмент предоставит отчет через несколько секунд.

После оценки можно приступать к формированию списка.

Теперь рассмотрим и другие инструменты поиска конкурентов. Можно комбинировать предложенные методы или выбрать только те, которые понравятся.

Карты и справочники

Самый простой и знакомый способ поиска конкурентов. Если ваш бизнес имеет географическую привязанность, карты помогут выявить локальных конкурентов.

Рейтинги и отзывы

Часто мы пользуемся подобными ресурсами, когда осуществляем поиск самостоятельно и хотим быть уверены в том, что выбранное место обладает лучшими характеристиками.

Специализированные сервисы

Важная часть конкурентного анализа, которая помогает определить не просто нишевых, а рекламных конкурентов — сервисы. С помощью классического маркетинга невозможно узнать, кто из конкурентов продвигает свой бизнес, как он это делает и где. А специальные сервисы собирают всю необходимую информацию в несколько кликов.

Сервисы анализируют именно семантическое пересечение, поэтому выявляют домены тех конкурентов, что активно переманивают потребителей в онлайн-среде.

Одни из самых функциональных сервисов, на наш взгляд, — это serpstat.com, spywords.ru, similarweb.com.

Объявления и семантика

Инструменты позволяют анализировать конкурентов в рекламе. Например, в Яндекс Директ есть удобный поиск по платным объявлениям. Полезная функция, ведь нам важно сформировать список тех конкурентов, с которыми мы пересекаемся именно в рекламной выдаче: они наиболее опасны для бизнеса.

При сборе семантического ядра могут проскакивать и ключевые запросы с упоминанием какого-либо бренда. Чем выше частотность подобного запроса, тем выше значимость конкурента.

Маркетплейсы

Отличный инструмент для e-commerce. Просто выберите товарную категорию на любом маркетплейсе и увидите магазины конкурентов.

Отчеты от площадок

Для поиска конкурентов можно заказать отчеты от площадок Яндекса и Googlе. Такие отчеты подходят для крупных рекламодателей. Информацию придется ждать несколько недель, и вы получите лишь общие сведения, которых мало для полноценного конкурентного анализа. Яндекс, например, не даст даже названия ваших доменов-конкурентов.

После формирования списка конкурентов появляется вопрос, что делать с этим списком. Как уже говорилось ранее, есть много маркетинговых исследований, но мы предлагаем не усложнять простые вещи и воспользоваться моделью 7P, адаптированной под текущую реальность.

7P анализ конкурентов

Модель маркетинг-микса универсальна и представляет собой некий чек-лист. Благодаря простоте, ее может использовать любой человек, даже если он не специалист в области маркетинга.

Раньше комплекс маркетинга состоял из четырех элементов (4P). По мере развития и усложнения конкурентной среды появились 5P и 7P модели, которые адаптированы к текущим реалиям рынка.

7P модель состоит из следующих P:

1. Product: продукт.

3. Place: место продаж.

4. Promotion: реклама.

6. Process: процесс.

7. Physical evidence: физическое окружение.

Разберем каждый из P подробнее. Возьмем для примера курсы английского языка и рассмотрим некоторые базовые характеристики, которые можно присвоить определенным P.

1. Product: количество языковых курсов; онлайн-курсы; индивидуальные группы.

2. Price: среднее значение часа; удобство системы оплаты; рассрочка.

3. Place: количество филиалов; удобство месторасположения.

4. Promotion: акции; мероприятия; общественные коммуникации.

5. People: квалификация и сертификация; консультации; сообщества.

6. Process: авторские методики; онлайн-система обучения; интерактивность.

7. Physical evidence: гарантии; отзывы; учебные раздаточные материалы.

Набор характеристик для разных типов бизнеса индивидуален. Каждой из них мы присваиваем шкалу оценки.

Основное требование: в рамках одной характеристики шкалирование должно быть зеркальным. Тогда полученные результаты будут корректными.

Удобнее всего формировать таблицу в Excel, где можно оставлять комментарии и примечания. Чтобы каждый, кто откроет модель, понимал, из чего она формируется.

По итогу мы получаем простые и понятные количественные показатели, анализирующие ваш бизнес и конкурентов для выявления сильных и слабых сторон.

На основе этих данных формируется конкурентоспособное УТП, обладающее высокой эффективностью. Ведь вы используете не громкие и пустые CTA, а уже на этапе знакомства с потенциальными потребителями даете информацию об отличительных и сильных сторонах вашей компании.

Но чтобы УТП были привлекательными, нужно дополнительно проанализировать CTA, которые используют конкуренты. Для этого достаточно вручную проанализировать выдачу рекламных площадок и заполнить таблицу.

Совместив понимание сильных сторон бизнеса и знания о тех УТП, что используют конкуренты, можно сформировать максимально эффективное и качественное рекламное предложение.

Digital-анализ конкурентов

В классическом маркетинге сложно найти инструменты, которые помогут узнать, где продвигаются конкуренты, и на какие площадки они делают акцент. Но digital-мир позволяет сегодня проводить детальный анализ конкурентов в несколько кликов и получать исчерпывающую информацию.

Например, инструмент «Статистика аукционов» в Google Рекламе помогает выявить конкурентов в рекламной выдаче, степень пересечения с ними и процент выигрышей. Благодаря этим данным можно определить, какой процент трафика вы выкупаете, и оперативно скорректировать стратегию для большего привлечения потенциальных потребителей.

С помощью сервиса SpyWords можно узнать, какие ключевые запросы задействуют конкуренты, и использовать их семантическое ядро в собственных рекламных кампаниях.

А с помощью сервиса SimilarWeb в один клик можно увидеть, какие источники трафика задействует конкурент. Полученная информация помогает, например, определить целесообразность усиления активности в социальных сетях без траты времени и средств на предварительные тесты или эксперименты.

Нужен ли конкурентный анализ бизнесу?

Если бизнес готов формировать свою стратегию без понимая конкурентной среды, в которой обитает, и без знания своих сильных и слабых сторон, то ресурсы на изучение конкурентов можно не тратить.

Но часто ли он хочет и готов развиваться без понимания специфических особенностей своего продукта? Навряд ли. Поэтому конкурентный анализ — важный и нужный инструмент для любого бизнеса.

Материал подготовлен специально для Workspace

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изуче­ние конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

Определение главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основных вариантов конкурентных стра­тегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализу является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.)

Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

Угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле­вом рынке;

Воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп­редить следующие входные барьеры:

Экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из­держки на таком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;.

Дифференциация продуктов и услуг, т. е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникаль­ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже­ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под­черкивает практическую непревзойденность торговых марок);

Потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серь­езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме­таллургию;

Издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме­ной поставщиков, переобучением персонала, научными и про­ектными разработками нового продукта и т. д.;

Необходимость создания новой системы каналов распрост­ранения продукции; например, из-за отсутствия хорошо нала­женных таких каналов фирма «Applet не смогла широко вне­дриться со своими персональными компьютерами на российс­кий рынок;

Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из — за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприя­тия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурент­ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: _ проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

Читать еще:  Анализ бюджетных расходов

Рекламные атаки на потребителей; например, производи­тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто­роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво­рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

Разработка и производство новых привлекательных продук­тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но­вых оригинальных сортов с добавками;

Улучшение качества обслуживания при продаже и распрос­транении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Ин­тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу­ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от­расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

Большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабиль­но высокие постоянные затраты;

Высокие выходные барьеры (когда фирма не мож, ет выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

Зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ пред­ложен российским экономистом А. Юдановым, который разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу­ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак­тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде­ленному типу биологического поведения и имеет соответству­ющую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фир­мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ­кой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип пред­приятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную в средствах массовой информа­

Ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го­товы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по­требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга­низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде­ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет при­ватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильнос­ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе произ­водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос­сийских условиях уязвимы от появления иностранных конку­рентов. Протекционистская политика правительства, защища­ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции рос­сийских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон­курентным преимуществом являются инновации, новые техно­логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо­гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз­действие на результат бизнеса. В частности, трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче­ство поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров;

Значением поставляемых товаров в ряду необ­ходимых ресурсов;

Способностью присоеди нить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

Давлении на цены в целях их снижения;

Требованиях высокого качества;

Требованиях лучшего обслуживания;

Натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированное™ усилий группы по­требителей;

Степени важности продукшіи для покупателей; диапазона применения данной продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей продукции; других факторов.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три ос­новные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще­ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Анализ конкурентной позиции организации

Важным направлением маркетингового анализа является анализ конкурентной позиции предприятия (организации). Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса. В общем виде конкурентоспособность — это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо наращивать конкурентный потенциал, который означает потенциальную возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать стратегическую конкурентоспособность. Этот показатель определяется совокупностью параметров, характеризующих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке, удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточную рентабельность, финансовую устойчивость в перспективе.

Задача конкурентного анализа — изучение возможностей предприятия организовывать и развивать основной вид деятельности в реальных условиях с учетом нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Конкурентный анализ включает определение и оценку главных конкурентных сил, на основе которых руководство формулирует основные варианты конкурентных стратегий.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

· снижение себестоимости продукции;

· ориентация на потребность рынка.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели, например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы. Динамика доли достаточно объективно характеризует круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы, и цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим пяти конкурентным силам:

1) проникающим в отрасль новым конкурентам, реализующим подобные товары;

2) угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

3) компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

4) воздействию продавцов (поставщиков);

5) воздействию покупателей (потребителей, клиентов).

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам — размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Конкуренция возникает, когда организации из других отраслей или создаваемые структуры могут заняться бизнесом в данной отрасли. Угроза со стороны новых конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Появление новых конкурентов могут предупредить следующие входные барьеры:

ü Экономия на масштабе и опыте закупки, реализации уже работающих фирм помогает удерживать издержки на таком высоком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам.

ü Потребность новых конкурентов в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальным инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте в масштабе создает, в частности, серьезные препятствия инвестиций новых предприятий.

ü Дифференциация товаров и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели, Хохломы).

ü Издержки переориентации новых конкурентов, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала.

ü Необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения известная фирма «Эпл» не смогла широко представить свои персональные компьютеры на российском рыноке.

ü Политика государства (Правительства), не способствующая проникновению на рынок, например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для предприятий-новичков. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Составной частью конкурентного анализа является диагностика конкурентной среды — оценка уровня и интенсивности конкуренции. К диагностике конкурентной среды относятся бесконтактные методы оценки (аналитическая диагностика), экспертные оценки, построение гипотез (экспертная диагностика), компьютеризованные имитационные модели.

Читать еще:  Типы причинно следственного анализа

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом, когда товар, предлагаемый организацией, имеет сходные функциональные характеристики с товаром, вводимым на рынок другими организациями. Так появляются товары-заменители (товары-субституты).

Препятствиями на пути товаров-субститутов может стать:

1) проведение ценовой конкуренции, переключающей внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

2) рекламные атаки на потребителей;

3) улучшение качества обслуживания при продаже товара.

Внутриотраслевая конкуренция является наиболее интенсивной. Как правило, конкуренты борются за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

Поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования их покупателей и заказчиков. Сильные поставщики могут повышать или снижать цены на свои товары, повышать или снижать качество поставляемых товаров и услуг. Значимость товара поставщика для данной организации заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других. Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости установления деловых контактов и возможностей их замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком.

Силу воздействия поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

— баланс спроса и предложения;

— доля закупок потребителя у данного поставщика в общем объеме закупок (чем больше доля, тем больше зависимость от поставщика);

— степень специализированности закупаемых предметов (узкая специализация в меньшей степени влияет на хозяйственную деятельность в целом);

— возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком, либо закупать его у других поставщиков снижает конкурентную силу поставщика;

— заинтересованность конкурентов-потребителей в данном поставщике повышает конкурентную силу поставщика;

— наличие товаров-заменителей, производимых другими поставщиками, делает потребителя более независимым от поставщика, т.е. снижает конкурентную силу поставщика.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Воздействие со стороны покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Их сила выражается в давлении на цены в целях их снижения, в требованиях более высокого качества, лучшего обслуживания.

Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 2.10):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

• воздействию продавцов (поставщиков);

• воздействию покупателей (клиентов).

Рис. 2.10. Пять сил конкуренции

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает сохранить издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

• дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки,’ подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Глжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

*> потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую • металлургию; >

‘ • ‘издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

• > необходимость создания новой системы каналов распределения; например, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

• рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

• разработка и производство новых привлекательных продуктов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителя колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с разнообразными добавками;

• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один да вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие, легкоподстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Витенты» (слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляют стимулы для повышения качества и снижения издержек российских товаропроизводителей.

«Экстеренты»(скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сипа воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими кон- трагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сипа воздействия покупатепя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

• давлении на цены в целях их снижения;

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector