Sofin-credit.ru

Деньги и работа
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ хозяйственного портфеля предприятия

Анализ хозяйственного портфеля фирмы

Все то, что выпускается фирмой, называется содержимым хозяйственного портфеля. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, хозяйственный портфель делится на подразделения, называемые стратегическими хозяйственными единицами (СХЕ).

В зависимости от доли рынка данной СХЕ и темпа роста отрасли различают четыре вида СХЕ(см рис. 7).

основные направления эффективных финансовых потоков

типичный путь развития СХЕ

«Звезда» – высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лиди­рующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХЕ постоянно испытывает недостаток средств.

«Дойная корова» – высокая доля в стабилизирующейся или старею­щей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устой­чивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства. Стабильные темпы роста не прив­лекают более мелких конкурентов (в отличие от «Звезды»), поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финан­совый избыток направляется для поддержания других СХЕ.

«Трудный ребенок» – низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация «либо-либо»: либо наращивать усилия и становиться «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны «Дойных коров».

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХЕ следующий: «Трудный ребенок» – завоевание доли рынка – «Звезда» – снижение темпов отрасли (старение отрасли) – «Дойная корова».

«Собака» – низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХЕ только оття­гивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии «Собаки на сене» – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализиро­ванного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Таким образом, «Трудные дети», «Звезды» и «Дойные коровы» тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от «Собак», являющихся обузой для фирмы.

Выбор стратегии роста фирмы

Направления расширения деловой активности фирмы зависят от того, на каком рынке работает фирма (старом или новом) и с каким товаром она выходит на рынок (см рис. 8).

Проведите анализ хозяйственного портфеля гипотетической инновационной фирмы. Чем заканчивается анализ хозяйственного портфеля?

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

— СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

— СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

— Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные : матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки.

1) Для создания идей компания «Сладкая жизнь» поручила провести анализ динамики собственных продаж и продаж конкурентов за прошлые годы, Для опроса клиентуры в местах продажи продукции она разместила своих представителей, которые задавали вопросы покупателям. Например: «Чего Вам не хватает в ассортименте продукции?», «Какие кондитерские изделия вам нравятся больше всего?». Ответы покупателей, полученные в ходе проведения опроса помогут сформировать нужную и наиболее верную идею для дальнейшей разработки продукции.

2) Отбор идей.Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов — сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей.Цель отбора — как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи..Компания провела отбор идей и остановила свое внимания на печеньях счастья (или fortune cookies — «печенья счастья»), внутри которых вкладываются бумажки с предсказаниями,Этот недорогой и приятный подарок на Рождество и День рождения оказался очень востребованным среди современных потребителей. Очевидно, что если есть спрос, то есть и предложение.Плюсы производства продукта «Печенье счастья» для компании «Сладкая жизнь»: Небольшое количество конкурентов в производстве данной продукции — существует всего несколько компании в России, которые располагаются в крупных городах; Экономичность производства — состав печенья весьма простой, главные ингредиенты, которые входят в состав теста, из которого выпекается печенье, — это мука, сахар, яйца и вода. А значит, себестоимость продукции будет значительно низкая.

· Большой срок хранения продукции:Высокая рентабельность выше 150% Прибыльность — по расчетам специалистов производство будет прибыльно, а наибольший объем продаж наблюдается на новогодние и рождественские праздники. Оригинальность — данная продукция будет выделяться среди всего ассортимента кондитерских изделий как компании «Сладкая жизнь», так и ее конкурентов.

3) Разработка концепции товара Компания остановила свой выбор на производстве печений счастья. Теперь необходимо разработать концепцию этого товара.Под концепцией товара понимается система ориентирующих базисных представлений предприятия-изготовителя о создаваемом товаре и его рыночных возможностях. Товары обладают объективными, рыночными атрибутами, а также атрибутами, используемыми в процессе потребления. Объективные атрибуты — качество, вес, цвет, размер, запах, вкус, конструкция и т.д. Рыночные атрибуты — цена, имидж, упаковка, уникальность, популярность, марка, условия поставки, сервисное обслуживание. Атрибуты, используемые в процессе потребления — прочность, долговечность, простота ухода.

Читать еще:  Учебник анализ хозяйственной деятельности предприятия

4) Разработка стратегии маркетингаВ стратегии рассматривается проект компании по производству продукта «Печенье счастья». Компания «Сладкая жизнь» полагает, что потенциал рынка большой. Общая стратегия маркетинга При формировании маркетинговой стратегии компания учитывает, что рынок печений с предсказаниями только формируется в России. судя по состоянию рынков в Европе и на Востоке, потребность в этом продукте высокая, а предложение очень ограниченное.

Разработка бизнес-плана предполагает обособление проекта от операционной деятельности и осуществляется только на определенной стадии готовности продукта; документы, входящие в бизнес-план:

маркетинговый план по содержанию этот раздел может пересекаться с разделом «Анализ рынка», но его подготовка начинается после проведения соответствующих исследований. Структура маркетингового плана включает следующие подразделы: «Ценообразование», «Стратегия продвижения», «План продаж». Производственный план Раздел включает описание и расчет: применяемых технологий, задействованных производственных помещений, оборудования, сырья и материалов, экологических аспектов и аспектов обеспечения и контроля качества. Ресурсный план представляет собой свод данных практически по всем предыдущим разделам. Структура раздела такова: человеческий капитал; сводный план закупок сырья; сводный план инвестиций в основные средства и нематериальные активы. Организационно-управленческая структураЭтот раздел бизнес-плана сильно варьируется в зависимости от целей. Например, при обращении за целевым кредитом его наличие будет определяться требованиями банков. Банкиров в первую очередь интересует платежеспособность компании. Для них важнее понять, справится ли компания с долговой нагрузкой при вхождении в этот проект, чем то, каким образом будут приниматься управленческие решения. План-график проекта это ключевой документ. Для любого проекта скорость реализации критически важна. Нужно успеть занять свое место на рынке в прозрачной конкуренции с известными продуктами за счет качественного превосходства товара, и сделать это лучше до того момента, , когда может начаться ценовая война и когда на все субъекты рынка будет оказываться более существенное информационное давление. Конечно, на этапе формирования календарного плана все внешние обстоятельства учесть нельзя, но важные зависимости и основные сроки работ должны включаться в этот план. Финансовый план Сюда включаются следующие подразделы: основные допущения и предпосылки расчет ставки дисконтирования операционные доходы операционные расходы инвестиционные затраты финансирование проекта и возврат заемного капитала результаты финансовой модели, прогнозная финансовая отчетность проекта и компании. Чтобы сформировать этот раздел бизнес-плана, необходимо построить финансовые модели текущей деятельности компании и проекта, а также сводную финансовую модель. Эффективность проекта Здесь описываются результаты анализа его чувствительности к изменению ключевых факторов. Анализ рисков Обычно этот раздел оформляется в виде таблицы, в которой отражаются: риск, его вероятность, критичность, способы минимизации. Риски ранжируются по степени критичности. Для каждой отрасли этот набор рисков специфичен. Резюме проекта Важнейший раздел с точки зрения презентации. В кратком сообщении необходимо отразить все ключевые положения бизнес-плана. Именно резюме проекта будет обязательно прочитано людьми, принимающими решения (инвесторами, членами совета директоров, членами кредитного комитета банка). Все остальные разделы будут изучаться специалистами и экспертами. В резюме обязательно должны быть освещены следующие вопросы: «где» – описание рынка и конкурентной среды и перспективы его развития; «что» – продукт; «кто» и «как» – характеристика компании, ее потенциал – способность разработать, произвести и продвигать продукт; «результат» – информация о финансовой состоятельности проекта; «запас финансовой прочности» – условия достижения безубыточности.

Составьте штатное расписание одного из подразделений инновационной фирмы, входящего в научно-производственную структуру. Перечислите должностные обязанности каждой штатной единицы. Укажите и опишите вертикальные и горизонтальные связи между ними.

Анализ хозяйственного портфеля;

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям [32]: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком — Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Читать еще:  Причинно следственный анализ реферат

2.6. Анализ хозяйственного портфеля предприятия

Рис.2.12 Матрица «Рост-доля рынка» «Бостон консалтинг групп»

На рисунке по оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
Коэффициент доли рынка = Доля рынка данного СХЕ / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХЕ При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СХЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы — низкой. На рисунке по оси ОУ отложен темп роста рынка, рассчитанный по формуле:
Темп роста рынка = Объем продаж по базовому рынку периода t / объем продаж по базовому рынку периода t-1 Подход БКГ несложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, если область деятельности недостаточно сконцентрирована и если относительная доля рынка не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.
Зрелость сектора
Конкурентный
риск начало рост зрелость старение Главенствую щая Естеств. развитие Сильная Избират развитие Благопри-ятная Перео-
риентац
ия Неблагопри-ятная Свертыв деятел. Второстепен ная а т н
е р
кур
н о к
к
2
и н
е ше
о н т о о п е и н
е же
о л о
( С
Рентабельность
Рис.2.13 Матрица АДЛ
Матрица Артура Д. Литла (АДЛ) использует две переменные, отличные от переменных матрицы БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (рис. 2.13).
Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, способы стратегической деятельности. При этом определяется относительное положение стратегической единицы в условиях конкуренции.
Подход АДЛ применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от недостатков матрицы БКГ и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.
Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка — преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):
— интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Интерес предприятия к сектору

Сильный Средний Слабый
Слабая
деятельн.
Средняя
Позиция сектора стратегической
Сильная IC IC RD IC RD S RD S S
IC — финансировать рост;
RD — получать прибыль, отказаться от инвестирования;
S — провести отбор.
Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси
конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы: относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: — зона, благоприятная для финансирования экономического роста — зона IC;
зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться — зона RD;
зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем — зона S.

Рис.2.15 Движущие силы конкуренции по М. Портеру

Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ [14].
Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.
Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, — сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать
там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.
Рентабельность, %
Обработка рынка через лидерство в затратах или дифферецирование продукта
Относительная доля рынка
Обраб. опред. доли рыночной ниши

Рис.2.16 Связь между рентабельностью и долей рынка по Портеру

Матрица «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».
Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.
а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или яа к о с
ьн рынка удерживать лидерство на ы В рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на я я сокращение уход с рынка рынке н
д
е инвестиций р С Постепенное Изъятие осн. Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная я (уход с рынка) изъятие оборонительн. а к
з осн. капитала стратегия и Н
Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка — преимущества в конкуренции
Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:
3 — очень важный фактор;
2 — важный фактор;
1 — менее важный фактор.
При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:
5 — очень хорошо;
4 — хорошо;
3 — удовлетворительно;
2 — отрицательно;
1 — очень отрицательно.
Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У — в табл. 2.15.
Таблица 2.15
Определение координаты Х для СХЕ № 1 Позиция в конкурентной борьбе Значи-мость фактор а Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Относительная позиция на рынке 3 3 9 Относительный потенциал услуги 2 3 6 Относительная
финансовая
устойчивость 2 3 6 Относительный потенциал
квалификации кадров 1 4 4 Сумма 8 25 25_8=3,1 Таблица 2.16
Определение координаты У для СХЕ № 1 Привлекательность рынка Значи-мость фактора Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Рост рынка и его развитие 3 2 6 Качество рынка 1 3 3 Конкурентная ситуация 2 4 8 Ситуационная связь с внешней средой 1 2 2 Сумма 7 19 19_7=2,7 Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.
На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.
У *
СХЕ № 3 СХЕ№1 ‘ 1 *
СХЕ № 2 а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П
и о о 3
m
§
К

ЛЕКЦИЯ 5. Анализ хозяйственного портфеля фирмы

1. Цель, задачи и этапы портфельного анализа.

3. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси).

Читать еще:  1 3 анализ

1. Цель, задачи и этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Если фирма представляет собой портфель, то ее стратегия становится мульиндустриальной (мультбизнесной). Менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных предпринимательских подразделений, конкурирующих в различных отраслях.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого организация выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на них.

Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные : матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, используемая для анализа СХЕ диверсифицированной фирмы позволяет:

1. Определить возможную стратегию СХЕ.

2. Оценить потребности СХЕ в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, СХЕ, отдельных рынков, суммарного рынка и организации в целом.

В качестве критериев в матрице БКГ приняты:

─ относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке;

─ скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель относительной рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Скорость роста рынка определяется за определенный промежуток времени.

Чем больше скорость роста, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем больше позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих характеристик образует 4 квадранта.

Рис.6. Матрица БКГ

1. Дикая кошка (трудный ребенок, знак вопроса). Компании, которым удалось завоевать небольшую долю рынка в быстро растущей отрасли. Удастся ли реализовать потенциально возможную высокую прибыль? Следует ли инвестировать капитал в дикие кошки? Рекомендуемые действия: агрессивная стратегия для реализации возможностей быстрого роста или ликвидация для уменьшения спроса на финансовые ресурсы компании.

2. Звезды. Компании, занимающие лидирующее положение в развивающихся отраслях. Самая лучшая позиция бизнеса. Требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Их требуется оберегать, укреплять, поддерживать отличительные преимущества в условиях быстро растущей конкуренции. Также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек и больших масштабах производства. Юные звезды требует инвестиций, в то время как зрелые сами себя поддерживают.

3. Дойные коровы. Занимают лидирующее положение в относительно зрелых отраслях или даже сокращающихся отраслях. В таких условиях сбыт относительно стабилен, продукция производится в широких масштабах и при низких издержках. Т.е. корова дает больше средств, чем требуется для поддержания ее на рынке. Нет необходимость реинвестировать капитал в эти направления, потоки инвестиций целесообразно направлять в другие сектора. Сегодняшние дойные коровы – вчерашние звезды, которые являются источником средств для выплаты дивидендов корпораций и для финансирования новых предприятий.

4. Собаки. Наименее привлекательный сектор. Ограниченный объем сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Незначительные возможности для роста при высоких издержках. Кандидаты к ликвидации. Рекомендованы стратегии сбора урожая и ухода с рынка.

Если компания испытывает недостаток в диких кошках, дойных коровах или звездах, то портфель должен быть урезан. Портфель должен содержать звезды, и дикие кошки в количествах, достаточных для поддержания здорового роста компании, а дойных коров – для обеспечения инвестициями звезд и диких кошек.

Основные достоинства матрицы БКГ: наглядность и доступность применения.

Основные недостатки матрицы БКГ:

1. Трудность сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка.

2. Матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ. На ее основе невозможно построение прогнозных оценок «Как будут располагаться исследуемые СХЕ на поле матрицы через год?».

3. Матрица БКГ не учитывает синергетического эффекта отдельных видов бизнеса и СХЕ.

4. Используя в качестве критериев относительную рыночную долю и скорость роста рынка матрица БКГ сильно упрощает реальную рыночную картину.

4. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси)

Матрица Дженерал Электрик частично свободна от недостатков, которыми характеризуется матрица БКГ. В качестве критериев используются переменные долговременная привлекательность отрасли и конкурентная позиция (статус) фирмы в отрасли по анализируемой СХЕ (СЗХ) , которые являются агрегированными и зависят от множества факторов.

Долговременная привлекательность отрасли зависит от следующих факторов:

— абсолютный размер рынка и темпы его роста;

— средняя по отрасли норма прибыли, ее динамика в прошлом и перспективы изменения в будущем;

— сезонность и цикличность спроса в отрасли;

— требования, предъявляемые к технологии и капиталу;

— эффект экономии на масштабах в отрасли;

— структура и интенсивность конкуренции;

— социальные и экологические факторы;

— барьеры входа/выхода из отрасли.

Привлекательность отрасли может определяться по формуле:

G,R,T – перспективы роста отрасли, перспективы рентабельности отрасли и оценка нестабильности бизнеса, a,b,c – индивидуальные весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector