Sofin-credit.ru

Деньги и работа
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ альтернатив действий

Анализ альтернатив управленческих решений

Методология анализа альтернатив действий в процессе разработки решений. Особенности общего алгоритма принятия решения при подборе альтернатив. Формирование оптимального числа альтернатив. Характеристики альтернатив, используемые для их сравнения и оценки. Методы сравнения альтернатив (сравнение по критериям, платежная матрица, «дерево решений», эксперимент, метод системного анализа, ранжирование альтернатив «стоимость-эффективность», «затраты-прибыль» и др.). Матрица решений, ее характеристика и использование. Особенности анализа альтернатив при разработке групповых управленческих решений.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить, происходит на фазе обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать свое решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

В настоящее время известно три языка выбора: критериальный язык, язык бинарных отношений, язык функции выбора.

Самым простым и наиболее распространенным является критериальный язык выбора, который основан на предположении, что каждую отдельно взятую альтернативу можно оценить числом.

Пусть х – некоторая альтернатива из Х. Считается, что для любого х принадлежащего Х может быть задана функция q(х), которая называется критерий, целевая функция, функция предпочтения и функция полезности.

Функция q(х) обладает следующим свойством: если альтернатива х1 предпочтительней х2, то q(х1)> q(х2) и наоборот.

В условиях определенности наилучшей является альтернатива х*, обладающая наибольшим значением критерия: х*=аrgmaxхq(x).

Задача отыскания х* зависти от размерности вектора Х, характера множества Х, характера q(x) и т.д..

Если выбор осуществляется по одному критерию, то задачи решаются достаточно просто.

Язык бинарных отношений основан на следующих предположениях:

1) отдельная альтернатива не оценивается, т.к. критериальная функция не вводится;

2) для каждой пары альтернатив х, y некоторым образом можно установить, что одна из них предпочтительней другой, либо они равноценны;

3) отношение предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив.

Математически бинарные отношения R на множестве Х определяются как подмножество упорядоченных пар х, у и обозначается хRу, если х находится в отношении R с у, и в противном случает, например, .

Множество всех пар х, у, принадлежащих множеству Х, называется полным или универсальным бинарным отношением. Задать отношение означает указание всех пар х, у, для которых выполняется R.

Существует следующие способы задания отношений:

1) Непосредственное перечисление всех пар х,у.

2) Матричный способ, когда все элементы нумеруются и матрица отношений определяется своими элементами

3) При помощи графа. Здесь в качестве вершин графа ставятся соответствующие элементы множества Х. Если и находятся в отношении R, то они соединяются направленной дугой, в противном случае дуга отсутствует.

Виды используемых отношений определяются при помощи свойств отношений:

— бинарное отношение на множестве Х называются рефлексивным, если для любого х , и антирефлексивным, если для любого х ;

— бинарное отношение на множестве Х называется симметричным, если для любого х, у из следует ; асимметричным, если для любого х, у из следует , и антисимметричным, если для любого х, у из и следует х=у;

— бинарное отношение на множестве Х называется транзитивным, если для любого х, у, z из и следует ; отрицательно транзитивным, если транзитивно; сильно транзитивно, если R одновременно транзитивно и отрицательно транзитивно.

»: рефлексивно, симметрично, транзитивно;

— отношения нестрогого порядка «»: рефлексивно, антисимметрично, транзитивно;

— отношения строгого порядка « »: антирефлексивно, асимметрично, транзитивно;

— отношение доминирования « >»: антирефлексивно, асимметрично.

В теории полезности Фишберт доказал теорему, что если множество Х конечно и между его элементами имеется отношение строгого порядка, то можно построить такую вещественную функцию у(х) на множестве Х, что если между х и у имеется отношение строгого порядка, то у(х) меньше y(у).

у(х) называется функцией полезности.

Язык функции выбора описывает выбор, как операцию над множеством альтернатив Х, которые ставят это множество в соответствие некоторого подмножества с(х).

Накладывая на с(х) ограничения можно описать те варианты выбора, которые рассматривались в предыдущих языках. с(х) определяется также набором аксиом: аксиома наследования, аксиома согласия, аксиома отбрасывания, аксиома Плотта, аксиома предпочтения, аксиома сумматорности, аксиома мультипликативности, аксиома монотонности.

Электронная библиотека

На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) времени (осуществления проектов или вложения инвестиций);

2) качеству объекта;

3) масштабу (объему) производства объекта;

4) уровню освоенности объекта в производстве;

5) методу получения информации для принятия управленческого решения;

6) условиям применения (эксплуатации) объекта;

7) уровню инфляции;

8) уровню риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии; а также развития обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшения связей с внешней средой системы).

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут различаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности решения.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

· альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения, остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

Читать еще:  Характеристика принципов экономического анализа

· альтернативные варианты должны формироваться согласно изложенным ранее условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

· для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат на его принятие и реализацию рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

От того, насколько обоснованно выбрана система критериев и ограничений, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, эффективность и прибыльность.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек и максимизация производительности труда и т.п.

Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды).

Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабо структурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений могут применяться системы взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в 3 этапа:

· на первом этапе формируются самые важные критерии – ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оцениваются по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные»;

· на втором этапе применяется анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости;

· на завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Тема 5. Анализ альтернатив действий

1. Случайный выбор.

2. Интуитивные решения.

3. Решения, основанные на суждениях.

4. Решения на основе максим (основных правил, принципов).

5. Решение на основе функций приоритетов.

6. Графические методы анализа вариантов.

7. Дерево решений (вариантов).

8. Таблицы оценок.

9. Определение весовых коэффициентов.

10. Поэтапное сравнение.

11. Бинарные решающие матрицы.

1. Случайный выбор

В практике управления нередко тот или иной вариант решения принимается случайно. Руководитель может поручить выполнение срочного задания работнику или нижестоящему руководителю потому, что они первыми попались ему на глаза, особенно если нет специальных причин для выбора исполнителя. Вариантом случайного выбора является жребий. В тех случаях, когда нет ясных критериев выбора или нежелательно пользоваться критериями, жеребьевка довольно широко используется. Вариантом случайного выбора является лотерея.

2. Интуитивные решения

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Исследования показывают, что решения руководителей высшего уровня значительно зависят от интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятия с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель в начале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, руководитель, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

3. Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким неоспоримым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, так как зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна. В этом случае у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть управляющему, слишком много и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области.

4. Решения на основе максим (основных правил, принципов)

Часто люди, принимая решения, склонны руководствоваться известным принципом, который на опыте им кажется удобным или даже постоянно обеспечивающим успех. Такое решение на основе максим не стоит безоговорочно отвергать. Обобщенный опыт жизни каждого человека – богатство, от которого не стоит отмахиваться. Но следует серьезно задуматься над тем, может ли один этот принцип иметь решающее значение при принятии частных решений.

Осторожный человек может использовать принципы:

1) Лучше синица в руках, чем журавль в небе.

2) Осторожность, прежде всего.

3) Береженого бог бережет.

4) Не рискуй и т.д.

Такие принципы часто достаточно эффективны в бытовых ситуациях. Но в промышленности, в исследовательской деятельности встречаются ситуации, когда, руководствуясь этими принципами можно потерять возможные прибыли, упустить некоторые важные задачи, цели, особенно если они не лежат на поверхности.

Существует и противоположная поговорка: кто не рискует, тот не выигрывает. Этого правила можно придерживаться, участвуя в викторине на большую сумму.

Весьма часто принимается принцип «золотой середины». Он служит для характеристики состояния, которое находится между «слишком много» и «слишком мало», внутренней гармонии, которой удается достигнуть, если не слишком высоко устремлять свои желания и надежды и не сужать чрезмерно своих устремлений, а по возможности добиваться равновесия между двумя крайностями. Такой подход имеет смысл далеко не во всех случаях, например, принимая решение о размерах строящегося предприятия можно больше всего ошибиться, используя этот принцип.

Часто даже после объективной оценки всегда остается место для применения решающих максим, например, когда два или более варианта котируются достаточно высоко.

5. Решения на основе функций приоритетов

Функции приоритетов – это количественные оценки вариантов, которые используются для их сравнения в тех случаях, когда точное математическое решение задачи затруднительно из-за ее больших размеров и сложности и дороговизны получения всей необходимой информации.

Использование функций приоритетов не гарантирует получения оптимального решения задачи, но, как правило, дает решение лучшее, чем бессистемный подбор вариантов. Задачи с использованием функций приоритетов могут решаться формально, и разработанные на их основе алгоритмы часто используются в компьютерных программах, когда точная оптимизация затруднительна, например, в задачах сетевого планирования.

Читать еще:  Анализ развития компании

Функции приоритетов реализуют следующие правила установления последовательности выполняемых работ полученного задания:

1) Первой выполняется работа, имеющая наименьший резерв времени.

2) Первой выполняется работа наибольшей длительности.

3) Первой выполняется наиболее материалоемкая работа.

4) Первой выполняется работа, первой поступившая с предыдущей операции.

В различных задачах могут быть использованы различные функции или наборы функций приоритетов.

6. Графические методы анализа вариантов

Смысл и значение графических методов при поисках решения заключается не столько собственно в методике, сколько в наглядности, придающей множеству решений, и особенно их последствий, столь важную обозримость. Для примера рассмотрим результат сравнения технологических вариантов.

Если бы удалось автоматизировать ручной процесс обработки некоторого изделия, то (при условии, что автоматизация обеспечивает положительный экономический эффект) в результате были бы достигнуты более короткие сроки изготовления, уменьшение себестоимости, более стабильные параметры качества.

Сравнительные значения этих трех критериев можно наглядно представить в виде гистограммы, в частности, такой как приведена на рис.1, 2, 3.

Рис. 1. Стоимость изготовления в руб./изделие.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ

МЕТОДЫ АНАЛИЗА АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ

УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Любая сфера человеческой деятельности, в особенности экономика или бизнес, связана с принятием решений в условиях неполноты информации. Источники неопределенности могут быть самые разнообразные: нестабильность экономической и (или) политической ситуации, неопределенность действий партнеров по бизнесу, случайные факторы, т.е. большое число обстоятельств, учесть которые не представляется возможным. Экономические решения с учетом перечисленных и множества других неопределенных факторов принимаются в рамках так называемой теории принятия решений – аналитического подхода к выбору наилучшего действия (альтернативы) или последовательности действий. В зависимости от степени определенности возможных исходов или последствий различных действий, с которыми сталкивается ЛПР, в теории принятия решений рассматриваются три типа моделей: выбор решений в условиях определенности, выбор решений при риске и выбор решений в условиях неопределенности. Разновидностью двух последних моделей является выбор решений в условиях конфликта.

Решение принимается в условиях определенности, если относительно каждого действия (альтернативы) известно, что оно неизменно приводит к некоторому конкретному исходу.

Выбор решения осуществляетсяв условиях риска, если каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность появления.

Выбор решения происходит в условиях неопределенности, когда то или иное действие или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Выбор решения в условиях конфликта, когда появляется необходимость согласовывать альтернативы (действия) участников проектов (фирм, предприятий), так как их интересы не совпадают.

АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ ДЕЙСТВИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

МЕТОД ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов и количеством критериев.

При однокритериальном применяется метод «прямого счета». При этом последовательность действий ЛПР следующая:

· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

· вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности критериев, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее целесообразным методом принятия решений становится метод экономико – математического моделирования.

Содержание экономико-математических моделей и методика их построения

Наиболее полное законченное определение экономико-математической модели дал академик В.С.Немчинов: «Экономико-математическая модель представляет собой концентрированное выражение общих взаимосвязей и закономерностей экономического явления в математической форме».

Экономико-математические модели включают в себя систему ограничений и целевую функцию. Если при этом математическая постановка задачи состоит в определении наибольшего или наименьшего значения целевой функции, то данная задача называется экстремальной.

При решении экстремальных экономических задач критерии оптимальности отражаются в математических зависимостях, имеющих вид уравнений, поэтому уравнения критерия оптимальности называются уравнениями цели, или целевыми функциями.

Целевая функция связывает между собой различные величины модели. Как правило, в качестве цели выбирается экономический показатель (прибыль, рентабельность, себестоимость, валовая продукция и т.д.). Поэтому целевую функцию иногда называют экономической, критериальной. Целевая функция – функция многих переменных величин и может иметь свободный член. Каждой экономической экстремальной задаче соответствует одна целевая функция.

Модель экономической или производственной задачи должна отражать конкретные условия деятельности предприятия, поэтому для такой модели необходимы кроме целевой функции дополнительные условия, выраженные, например, уравнениями и неравенствами. Эти уравнения и неравенства составляют систему ограничений, а сами уравнения и неравенства называются ограничительными.

Система ограничений состоит из отдельных математических уравнений или неравенств, называемых балансовыми уравнениями или неравенствами.

Критерий оптимальности – экономический показатель, выражающийся при помощи целевой функции через другие экономические показатели. Одному и тому же критерию оптимальности могут соответствовать несколько разных, но эквивалентных целевых функций. Модели с одной и той же системой ограничений могут иметь различные критерии оптимальности и различные целевые функции. Смешивать понятия критерия оптимальности и целевой функции нельзя. Критерий оптимальности есть понятие модельное, экономическое. Критерии оптимальности могут быть натуральные и стоимостные. Одни из критериев – максимизируемые, другие – минимизируемые. Минимизируемым критерием является критерий совокупных затрат всех видов (труда, сырьевых ресурсов и т.д.). Из максимизируемых критериев можно выделить такие, как: число наборов конечных продуктов, валовая, конечная, чистая и условно чистая продукция, прибыль, рентабельность и др.

Решением экономико-математической модели, или допустимым планом называется набор значений неизвестных, который удовлетворяет ее системе ограничений. Модель имеет множество решений, или множество допустимых планов, и среди них нужно найти единственное, удовлетворяющее системе ограничений и целевой функции.

Допустимый план, удовлетворяющий целевой функции, называется оптимальным.

Методика построения экономико-математической модели состоит в том, чтобы экономическую сущность задачи представить математически, используя различные символы, переменные и постоянные величины, индексы и другие обозначения.

Все условия задачи необходимо записать в виде уравнений или неравенств. Поэтому, в первую очередь необходимо определить систему переменных величин, которые могут для конкретной задачи обозначать искомый объем производства продукции на предприятии, количество перевозимого груза поставщиками конкретным потребителям и т.д. Как правило, для обозначения переменных величин используются буквы: x, y, z, а также их модификации. Например, модификация переменной х: х1, хij и т.д. Аналогичные модификации могут быть и для других переменных, используемых в модели. Переменные х1, х2, …, хn могут обозначать объемы производства продукции соответственно первого, второго и так далее n-го вида. По каждой переменной для конкретной задачи дается словесное пояснение.

Целевую функцию – цель задачи – чаще всего обозначают буквами f, F, Z. Постоянные величины обычно обозначают буквами: a, b, c, d и т.д.

Ограничения модели должны отражать все условия, формирующие оптимальный план. Однако практически учесть все условия задачи для достижения цели невозможно, достаточно учесть основные условия. Естественно, полученная модель будет упрощенной по сравнению с реальной, которая отражала бы все условия поставленной задачи.

Итак, в упрощенном виде экономико-математическая модель представляет собой:

ü систему ограничений — равенства, неравенства вида больше или равно , меньше или равно ;

ü условия неотрицательности переменных, исходя из экономической или физической сущности переменных ;

ü целевую функцию.

Математически общую модель задачи можно представить в виде:

Найти значения n переменных , которые удовлетворяют системе ограничений

;

Максимизирует или минимизирует целевую функцию

.

Если на переменные налагается условие неотрицательности, тогда в модель задачи вводится условие .

Если ограничения и целевая функция линейны относительно переменных, то модель называют линейной. А в случае, если хотя бы одна из функций fi или F нелинейна, то модель называют нелинейной.

Читать еще:  Басовский теория экономического анализа

Рассмотрим примеррешения задачи методом линейного программирования (ЗЛП).

Рыборазводное предприятие решает заселить водоем двумя видами рыб А и В. Средняя масса рыбы равна 2 кг для вида А и 1 кг для вида В. В озере имеется два вида пищи: Р1 и Р2. Средние потребности одной рыбы вида А составляют 1 ед. корма Р1 и 3 ед. корма Р2 в день. Аналогичные потребности для рыбы вида В составляют 2 ед. Р1 и 1 ед. Р2. Ежедневный запас пищи поддерживается на уровне 500 ед. Р1 и 900 ед. Р2.

Условие данной задачи можно представить в виде таблицы 3.1

Анализ альтернативных действий

Анализ– разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией управленческого решения по развитию объекта. Альтернатива – один из возможных вариантов действия или решения. По отношению к альтернативам выделяют следующие виды решений. Стандартные решения – наиболее распространенный тип решений, конечным результатом которого является однозначный выбор из фиксированного набора альтернатив. Бинарные решения – решения, отличающиеся высокой степенью связанной с ними неопределенности, в которых представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Многоальтернативные решения – решения, принимаемые на основе критериев ограничения и желательных характеристик, ранжированных по степени их относительной ценности. Для анализа или оценки альтернатив необходимо сначала их выявить.

Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Этому способствует анализ альтернатив. Ранжирование альтернативных вариантов стратегии развития организации – построение совокупности приоритетных направлений деятельности организации по иерархическому принципу. Анализ дерева альтернатив управленческих решений – схематическое представление процесса принятия решений по какой-либо задаче. Анализ альтернатив по желательным критериям – установление степени соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям. Анализ альтернатив по ограничивающим критериям – установление степени соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям. Балльная система оценки критериев – использование желательных критериев в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

Оценка альтернатив

При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей следует перейти к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе формулировки ограничений и критериев принятия решения. Часто для оценки альтернатив применяется анализ и слабых сторон организации. Анализ сильных и слабых сторон организации — комплексный анализ, имеющий своей целью выявление возможностей организации на рынке, а также условий, угрожающих ее деятельности.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Обеспечение многовариантности решений является одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения. Следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Необходимо также прогнозировать альтернативы. Прогноз и оценка реализуемости альтернатив — научно обоснованное суждение о практической возможности реализации решения. Прогноз и оценка последствий реализации альтернатив — научно обоснованное суждение о полезности решения для достижения поставленных целей.

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Например, если по одному альтернативному варианту будут применяться методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимыми в связи с разными подходами и точностью прогнозов.

Практически невозможно разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

— время (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

— масштаб (объем) производства объекта;

— уровень освоенности объекта в производстве;

— метод получения информации для принятия управленческого решения;

— условия применения (эксплуатации) объекта;

— риск и неопределенность.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы управления (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

— количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

— в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

— формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

— для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector