Sofin-credit.ru

Деньги и работа
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Риск невыполнения работ

Упражнение 4. Анализ рисков невыполнения проекта

Анализ рисков в расписании начинается с детализации плана работ. Основная цель – это обнаружить задачи, у которых вероятность срыва наиболее велика, и предпринять меры для снижения риска. Эти задачи можно выявить по некоторым формальным критериям, рассмотрим их боле подробно.

1. Задачи с предварительными длительностями.Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной.

В диаграмме Ганта выберем таблицу ввода: Вид/Диаграмма ГантаВид/Таблица/Ввод. Отобразим только задачи с оценкой длительности: Проект/Фильтр/Задачи с оценкой длительности. По итогам фильтрации не выявлено задач с высокой оценкой их длительности. Поэтому можно сделать вывод, что риск невыполнения проекта в срок очень низкий или полностью отсутствует (рис. 14.18).

Рис. 14.18. Результат анализа рисков задач с предварительными

Снимем фильтр: Проект/Фильтр/Все задачи.

2. Анализ рисков задач со слишком короткой длительностью. Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Сотрудники часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно. Будем считать рискованными задачи длительностью два и менее дня. Определим фильтр Короткая задача: Проект/Фильтр/Другие фильтры/Создать(рис. 14.19).

Рис. 14.19. Другие фильтры

На следующем шаге заполним поля, как показано на рисунке 14.20.

Рис. 14.20. Определение фильтра «Короткая задача»

В окне Другие фильтры укажем на фильтр Короткая задача, затем Применить. В результате в таблице остались задачи с высоким риском (рис. 14.21).

Рис. 14.21. Результат анализа рисков задач со слишком короткой

Отменим фильтр: Проект/Фильтр/Все задачи.

3. Анализ рисков слишком длинных задач с большим количеством ресурсов.

1) Для проведения анализа создадим числовое вычисляемое поле. Откроем окно настраиваемых полей: Сервис/Настройка/Поля, в котором выберем: тип – число, поле – задача. Выбрать число2, кнопка Переименовать. В окне переименования внесем КоличествоРесурсов. При нажатии кнопки Формула откроется построитель формул. В нем необходимо нажать кнопку Функция и из категории Текст выбрать Len(строка). Эта функция впишется в поле формулы. Выделим надпись строка и нажмем кнопку Поле. Из категории Текст выберем Названия ресурсов, формула примет вид Len([Названия ресурсов]), как показано на рисунке 14.22.

По окончанию нужно закрыть окно настройки полей.

2) Настроим представление Диаграмма Ганта для целей анализа. Отобразим таблицу ввода: Вид/Таблица/Ввод. Добавим в таблицу столбец КоличествоРесурсов: щелчок правой кнопкой мыши по столбцу Длительность; имя поля – КоличествоРесурсов. Далее Окно/Разделить, в нижней части представления будет отображаться форма. Щелчок правой кнопкой мыши по форме позволит из контекстного меню выбрать тип формы Ресурсы и последователи(рис. 14.23).

Рис. 14.22. Формула для «КоличествоРесурсов»

Рис. 14.23. Выбор типа формы «Ресурсы и последователи»

Теперь при выборе задачи в диаграмме Ганта форма отражает все ее ресурсы и всех ее последователей (рис. 14.24).

Рис. 14.24. Отображение ресурсов и последователей относительно

3) Отсортируем таблицу диаграммы Ганта: Проект/Сортировка/Сортировать по à Сортировать поДлительность (по убыванию), затем по – Количество ресурсов. Снимем флажок Сохранить структуру (рис. 14.25) и нажмем кнопку Сортировать.

4) Проведем анализ таблицы и содержимое формы, представленные на рисунке 14.26.

Рис. 14.25. Настройка сортировки

Рис. 14.26. Представление для анализа

Наиболее рискованными являются задача Реализация разработанного метода сбора информации,как наиболее длительная и имеющая два трудовых ресурса, и задача Разработка форм фиксирования,выступающая в качестве наиболее ресурсоемкой.

По окончанию анализа необходимо убрать форму: Окно/ Снять разделение à убрать сортировку: Проект/Сортировка/ По идентификатору à cкрыть столбец КоличествоРесурсов.

В процессе анализа стоимости проекта можно проводить анализ затрат по фазам проекта, по отделам, участвующим в выполнении проекта, и другим основаниям анализа. При этом чаще всего используется следующая настройка поля вывода затрат: «% от общей стоимости». Для этого потребуется в разделе настройки формулы для суммарных задач установить переключательСведение и в раскрывшемся списке выбрать значение Сумма; сгруппировать таблицу по полю Код задач и провести анализ задач, которые требуют наибольших затрат в процентном соотношении. Вместе с тем целесообразно на этапе планирования провести исследования рисков задач с календарными ограничениями, рисков привлечения некоторых групп сотрудников (например, впервые участвующих в проектах или ресурсов с высокими трудозатратами) и других. Все процедуры выполняются по схемам, аналогичным вышеизложенным. Например, для анализа рисков, связанных с вовлечением в проект неопытных сотрудников можно использовать следующую схему: настроить столбец Флаг2, определив его как Опыт есть, и отметить отображение красного индикатора для тех случаев, когда значением поля является Нет, и зеленого – когда значением является Да. Добавить настроенное поле в представление Лист ресурсов и установить в нем значение Нетдля тех ресурсов, у которых нет опыта работы. Следует разделить окно, вывести в нижней части представление Использование задач и открыть таблицу Ввод информации о рисках. Для того чтобы в ней отобразились только те задачи, в которых задействованы неопытные сотрудники, необходимо выделить этих сотрудников в списке в верхнем представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише Ctrl. Аналогичным образом могут быть заданы и другие риски проекта.

Задание для самостоятельного выполнения

Для закрепления навыков работы со средством MS Project предлагается продолжить работу над собственным проектом по следующей схеме.

1. Осуществить параметрический анализ длительностей задач проекта: самостоятельно назначить задачи как параметрические, создать настраиваемые поля для параметров, нормы и оценки длительности, ввести значения параметров и нормы длительности и вычислить оценку длительности проекта и необходимость оптимизации модели проекта. Скорректировать сетевую модель в соответствии с результатами анализа.

2. Провести PERT-анализ длительностей задач для контроля сроков выполнения проекта. При этом самостоятельно задать в таблице ввода PERT значения оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительностей. Скорректировать план проекта так, чтобы реальные длительности максимально совпадали с ожидаемыми длительностями, полученными в результате анализа. При необходимости следует внести изменения в сроки выполнения проекта (крайние задачи).

3. На основании результатов PERT-анализа выполнить корректировку сетевой модели с использованием методов анализа критического пути, анализа стоимости проекта и ресурсов, а также с учетом рисков проекта. Основные риски проекта рекомендуется установить до выполнения процедур анализа сетевой модели. При выполнении анализа критического пути следует использовать собственные характеристики работ и событий, рассчитанные в лабораторной работе №2 (полные и свободные резервы работ проекта).

4. Подготовить письменный отчет по проделанной работе.

Упражнение 4. анализ рисков невыполнения проекта

Анализ рисков в расписании начинается с детализации плана работ. Основная цель – это обнаружить задачи, у которых вероятность срыва наиболее велика, и предпринять меры для снижения риска. Эти задачи можно выявить по некоторым формальным критериям, рассмотрим их боле подробно.

1. Задачи с предварительными длительностями.Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной.

В диаграмме Ганта выберем таблицу ввода: Вид/Диаграмма Ганта – Вид/Таблица/Ввод. Отобразим только задачи с оценкой длительности: Проект/Фильтр/Задачи с оценкой длительности. По итогам фильтрации не выявлено задач с высокой оценкой их длительности. Поэтому можно сделать вывод, что риск невыполнения проекта в срок очень низкий или полностью отсутствует (рис. 14.18).

Рис. 14.18. Результат анализа рисков задач с предварительными

Снимем фильтр: Проект/Фильтр/Все задачи.

2. Анализ рисков задач со слишком короткой длительностью. Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Сотрудники часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно. Будем считать рискованными задачи длительностью два и менее дня. Определим фильтр Короткая задача: Проект/Фильтр/Другие фильтры/Создать(рис. 14.19).

Рис. 14.19. Другие фильтры

На следующем шаге заполним поля, как показано на рисунке 14.20.

Рис. 14.20. Определение фильтра «Короткая задача»

В окне Другие фильтры укажем на фильтр Короткая задача, затем Применить. В результате в таблице остались задачи с высоким риском (рис. 14.21).

Рис. 14.21. Результат анализа рисков задач со слишком короткой

Отменим фильтр: Проект/Фильтр/Все задачи.

3. Анализ рисков слишком длинных задач с большим количеством ресурсов.

1) Для проведения анализа создадим числовое вычисляемое поле. Откроем окно настраиваемых полей: Сервис/Настройка/Поля, в котором выберем: тип – число, поле – задача. Выбрать число2, кнопка Переименовать. В окне переименования внесем КоличествоРесурсов. При нажатии кнопки Формула откроется построитель формул. В нем необходимо нажать кнопку Функция и из категории Текст выбрать Len(строка). Эта функция впишется в поле формулы. Выделим надпись строка и нажмем кнопку Поле. Из категории Текст выберем Названия ресурсов, формула примет вид Len([Названия ресурсов]), как показано на рисунке 14.22.

Читать еще:  Налоговые риски организации это

По окончанию нужно закрыть окно настройки полей.

2) Настроим представление Диаграмма Ганта для целей анализа. Отобразим таблицу ввода: Вид/Таблица/Ввод. Добавим в таблицу столбец КоличествоРесурсов: щелчок правой кнопкой мыши по столбцу Длительность; имя поля – КоличествоРесурсов. Далее Окно/Разделить, в нижней части представления будет отображаться форма. Щелчок правой кнопкой мыши по форме позволит из контекстного меню выбрать тип формы Ресурсы и последователи(рис. 14.23).

Рис. 14.22. Формула для «КоличествоРесурсов»

Рис. 14.23. Выбор типа формы «Ресурсы и последователи»

Теперь при выборе задачи в диаграмме Ганта форма отражает все ее ресурсы и всех ее последователей (рис. 14.24).

Рис. 14.24. Отображение ресурсов и последователей относительно

3) Отсортируем таблицу диаграммы Ганта: Проект/Сортировка/Сортировать по a Сортировать по – Длительность (по убыванию), затем по – Количество ресурсов. Снимем флажок Сохранить структуру (рис. 14.25) и нажмем кнопку Сортировать.

4) Проведем анализ таблицы и содержимое формы, представленные на рисунке 14.26.

Рис. 14.25. Настройка сортировки

Рис. 14.26. Представление для анализа

Наиболее рискованными являются задача Реализация разработанного метода сбора информации,как наиболее длительная и имеющая два трудовых ресурса, и задача Разработка форм фиксирования,выступающая в качестве наиболее ресурсоемкой.

По окончанию анализа необходимо убрать форму: Окно/ Снять разделение a убрать сортировку: Проект/Сортировка/ По идентификатору a cкрыть столбец КоличествоРесурсов.

В процессе анализа стоимости проекта можно проводить анализ затрат по фазам проекта, по отделам, участвующим в выполнении проекта, и другим основаниям анализа. При этом чаще всего используется следующая настройка поля вывода затрат: «% от общей стоимости». Для этого потребуется в разделе настройки формулы для суммарных задач установить переключательСведение и в раскрывшемся списке выбрать значение Сумма; сгруппировать таблицу по полю Код задач и провести анализ задач, которые требуют наибольших затрат в процентном соотношении. Вместе с тем целесообразно на этапе планирования провести исследования рисков задач с календарными ограничениями, рисков привлечения некоторых групп сотрудников (например, впервые участвующих в проектах или ресурсов с высокими трудозатратами) и других. Все процедуры выполняются по схемам, аналогичным вышеизложенным. Например, для анализа рисков, связанных с вовлечением в проект неопытных сотрудников можно использовать следующую схему: настроить столбец Флаг2, определив его как Опыт есть, и отметить отображение красного индикатора для тех случаев, когда значением поля является Нет, и зеленого – когда значением является Да. Добавить настроенное поле в представление Лист ресурсов и установить в нем значение Нетдля тех ресурсов, у которых нет опыта работы. Следует разделить окно, вывести в нижней части представление Использование задач и открыть таблицу Ввод информации о рисках. Для того чтобы в ней отобразились только те задачи, в которых задействованы неопытные сотрудники, необходимо выделить этих сотрудников в списке в верхнем представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише Ctrl. Аналогичным образом могут быть заданы и другие риски проекта.

Задание для самостоятельного выполнения

Для закрепления навыков работы со средством MS Project предлагается продолжить работу над собственным проектом по следующей схеме.

1. Осуществить параметрический анализ длительностей задач проекта: самостоятельно назначить задачи как параметрические, создать настраиваемые поля для параметров, нормы и оценки длительности, ввести значения параметров и нормы длительности и вычислить оценку длительности проекта и необходимость оптимизации модели проекта. Скорректировать сетевую модель в соответствии с результатами анализа.

2. Провести PERT-анализ длительностей задач для контроля сроков выполнения проекта. При этом самостоятельно задать в таблице ввода PERT значения оптимистической, ожидаемой и пессимистической длительностей. Скорректировать план проекта так, чтобы реальные длительности максимально совпадали с ожидаемыми длительностями, полученными в результате анализа. При необходимости следует внести изменения в сроки выполнения проекта (крайние задачи).

3. На основании результатов PERT-анализа выполнить корректировку сетевой модели с использованием методов анализа критического пути, анализа стоимости проекта и ресурсов, а также с учетом рисков проекта. Основные риски проекта рекомендуется установить до выполнения процедур анализа сетевой модели. При выполнении анализа критического пути следует использовать собственные характеристики работ и событий, рассчитанные в лабораторной работе №2 (полные и свободные резервы работ проекта).

4. Подготовить письменный отчет по проделанной работе.

Анализ и выравнивание

Статьи к прочтению:

Система управления рисками за 5 шагов

Похожие статьи:

I. Анализ критического пути проекта 1. Для отображения критического пути проекта используется мастер диаграмм Ганта. Для запуска метода требуется открыть…

Анализ риска состоит из следующих этапов: — идентификация и оценка активов (оценка возможного негативного воздействия на деловую деятельность); — оценка…

Три основных вида рисков при проведении строительных работ

Никто не застрахован от воровства со стороны подрядчика. Но с нечистыми на руку подрядчиками можно и нужно бороться. Как? Об этом – в статье на Executive.ru.

Элина Лунева, ведущий инженер-сметчик департамента сопровождения строительства и проектов КСК групп

Если вы начали строительство, то, скорее всего, уже столкнулись с выражением «строительство – это искусство дорого продать обложенный кирпичом воздух». Действительно, в нашей стране строительство или ремонт для заказчика традиционно не обходятся без рисков потери денег, времени и качества. Для заказчика, профессионала своего дела, строительство является специфичной областью бизнеса, требующей специальных знаний и опыта. В этой сфере есть свои секреты, и строительные компании, как никто другой, знают их и умело ими пользуются.

Каковы цели заказчика? Принять в срок качественно выполненные работы и при этом не переплатить. Какова цель подрядчика? Цель одна – заработать на вас как можно больше!

Как показывает практика, изначальный бюджет строительства увеличивается в 9 из 10 случаев. В среднем бюджет возрастает на 30–40%, в ряде случаев – на 100%. «У меня фиксированный бюджет, меня не заботят такие мелочи. Главное, чтобы объект был достроен», – скажете вы. Основная проблема заключается в том, что эти 30–40% выплачиваются подрядчику за работы, которых он никогда не выполнял, и за стройматериалы, которые он никогда не использовал. Вы уверены, что на вашей стройке не происходит то же самое? Эксперты КСК групп определили несколько основных видов рисков, которые могут возникнуть при проведении строительных и ремонтных работ.

Во-первых, вероятность завышения бюджета велика, если генеральный проектировщик и генеральный подрядчик – одно лицо или если они аффилированы. При таких условиях часто возникает ситуация, в которой генподрядчик сам формирует проектную документацию и знает, что именно будет строить по этому проекту. Он изначально составляет документы таким образом, чтобы в дальнейшем иметь возможность получить необоснованную прибыль. Например, генподрядчик закладывает дополнительное количество арматуры при бетонировании колонн, включает эти работы и материалы в сметную стоимость, ссылаясь на проектные данные, а при производстве работ просто не кладет арматуру. В итоге нет ни арматуры, ни денег за нее. Вы спросите: «А как же технический надзор? Куда смотрят ответственные лица?» И здесь мы подходим ко второй группе рисков, связанных с отсутствием службы технического надзора или с ее непрофессиональными действиями при реализации проекта.

Профессиональный технический надзор, осуществляемый во время ремонта, позволяет контролировать соблюдение графика работ, их себестоимость, а также качество и объем. Если надзор за строительством со стороны заказчика осуществляется недостаточно профессионально или вообще отсутствует, подрядчик начинает чувствовать свою безнаказанность. Как результат – завышение бюджета строительства, применение некачественного строительного материала, нарушение СНиП и технических регламентов, срыв сроков окончания работ.

И наконец, третья группа рисков, о которых вы могли и не догадываться, связана с недобросовестными действиями ваших сотрудников. Работники заказчика могут быть лично заинтересованы в необоснованном увеличении бюджета строительства и лоббировать интересы подрядчика. В нашей практике был случай, когда сотрудник заказчика умышленно препятствовал проведению аудита: он не представлял запрашиваемые документы, не давал пояснений, в весьма агрессивной манере защищал подрядчика. Но не стоит паниковать. Главное, не забывайте, что аудит строительного объекта необходимо проводить с привлечением внешних экспертов, в независимости которых вы можете быть уверены.

Безусловно, никто не застрахован от воровства со стороны подрядчика. Но с нечистыми на руку подрядчиками можно и нужно бороться. Для этого необходимо знать методы «выманивания» денег, которые эксперты КСК групп ранее описывали в своих статьях.

Самый надежный способ предотвратить воровство со стороны подрядчика – это осуществлять должный финансовый контроль его деятельности. Вам необходимо проверять сметную документацию на предмет правильности указания работ и их объемов, а также смотреть, соответствуют ли выполненные объемы предъявленным в актах приемки работ и в проектно-сметной документации. Безусловно, необходимо контролировать соблюдение требований СНиП по вопросам качества и сроков строительно-монтажных работ. И самое главное – вы должны производить детальную оценку каждой нормы договора подряда, чтобы исключить появление в нем лазеек, которые в будущем помогут подрядчику завысить бюджет строительства.

Читать еще:  Размер предприятия на уровень риска

Если для вас все это затруднительно, то достигнуть желаемого результата без потери времени и сил можно за счет создания профессионального производственно-технического отдела в вашей организации, привлечения сторонней службы технического надзора на время строительства или внешних консультантов для обеспечения финансового контроля в строительстве. Опытные эксперты помогут минимизировать все возможные риски и сэкономить время и деньги.

Риски, которым стоит уделить внимание в бизнес-плане

Ольга Сенова, консультант по экономике компании «Альт-Инвест»
Авторская (допечатная) версия статьи для журнала
«Финансовый директор» №3, 2012.

Инвестиционный риск – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду от инвестиций. Риски можно разделить на систематические и несистематические.

Систематические риски – риски, не поддающиеся влиянию воздействием со стороны управления объектом. Присутствуют всегда. К ним относятся:

  • Политические риски (политическая нестабильность, социально-экономические изменения)
  • Природные и экологические риски (стихийные бедствия);
  • Правовые риски (нестабильность и несовершенство законодательства);
  • Экономические риски (резкие колебания курсов валют, меры государства в сфере налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.).

Величина систематического (рыночного) риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. В странах с развитым фондовым рынком для определения степени влияния данных рисков на проект чаще всего используется коэффициент ?, который определяется на основании статистики фондового рынка для конкретной отрасли или компании. В России такая статистика очень ограничена, поэтому, как правило, используются только экспертные оценки. При высокой вероятности реализации того или иного риска по возможности предусматриваются дополнительные меры для нивелирования негативных последствий по отношению к проекту. Возможна также разработка сценариев реализации проекта при различном развитии внешних условий.

Несистематические риски – риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом:

  • Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);
  • Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);
  • Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен).

Несистематические риски

Они в большей мере поддаются управлению. По влиянию на проект их можно разделить на несколько групп:

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе. Это:

Маркетинговый риск – риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной.Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками. Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов. Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример: При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются двух характеристик: цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил для гостиницы цену, опираясь на ее расположение и класс. Тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость. Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости. А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка по другим подобным объектам (или, если статистику не удалось собрать, границы разброса заполняемости придется установить аналитически).

  • Риск превышения производственной себестоимости продукции– затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

Пример: Если среди сырья, потребляемого проектом, есть сельскохозяйственная продукция или, например, значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на это сырье зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Часто колебания затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной). В этом случае особенно важно изучить зависимость результатов проекта от колебаний себестоимости.

  • Технологические риски – риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства.
    Факторы риска:
    Особенности применяемой технологии – отработанность технологии, особенности, связанные с технологическим процессом и его применимостью в заданных условиях, соответствие сырья выбранному оборудованию и др.
    Недобросовестность поставщика оборудования – срывы сроков поставок оборудования, поставка некачественного оборудования и др.
    Отсутствием доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – удаленность сервисных служб может приводить к значительным простоям производственного процесса.

Пример: Технологические риски строительства кирпичного завода в условиях, когда здание для размещения оборудования уже есть, источники сырья изучены, а оборудование поставляет в виде единой производственной линии «под ключ» известный производитель, будут минимальными. С другой стороны, проект строительства завода в условиях, когда только намечено место для размещения карьеров, где будет добываться сырье, требуется построить здание завода, а оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, огромны. В последнем случае внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или снятия рисковых факторов (изучения ситуации с сырьем, привлечения генподрядчика и т.п.

  • Административные риски– риски недополучения прибыли в результате влияния административного фактора. Заинтересованность в проекте административной власти, его поддержка ею существенно снижает данные риски.

Пример: Самый типичный административный риск связан с получением разрешения на строительство. Обычно, банки не финансируют проекты в сфере коммерческой недвижимости до получения разрешения, слишком велики риски.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Данный тип рисков может возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе:

  • Риск превышения бюджета проекта. Причина: инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Уровень риска можно существенно снизить тщательным анализом инвестиций на этапе планирования проекта. (Сравнение с аналогичными проектами или производствами, анализ технологической цепочки, анализ полной схемы реализации проекта, планирование величины оборотного капитала). Желательно предусмотреть финансирование непредвиденных расходов. Даже при самом тщательном планировании инвестиций превышение бюджета на 10% считается нормой. Поэтому, в частности, при привлечении кредита, предусматривается увеличение лимита доступных для заемщика средств, выбираемых при необходимости.
  • Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансирование поступает с задержкой или в недостаточном объеме, или наличие жесткого графика кредитования, не допускающего отклонений в любую сторону. В данном случае необходимо для собственных средств – заблаговременное резервирование денег; для кредитной линии – предусмотреть в договоре возможность колебаний сроков выборки денежных средств по кредитной линии.
  • Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Приводит к задержке эксплуатационной фазы, замедлению темпов выхода на плановую мощность. Причина: на этапе планирования не рассмотрено финансирование оборотного капитала.
  • Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. Влияние внутренних и внешних факторов приводит к снижению прибыли и нехватке средств для погашения обязательств перед кредиторами или поставщиками. При привлечении кредитных средств для реализации проекта один из основных способ снижения данного риска – использование коэффициента покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть метода: возможное колебание зарабатываемых компанией денежных средств в периоде устанавливается в соответствии с ожиданиями рыночной и экономической ситуации. Например, при коэффициенте покрытия 1,3 прибыль компании может снизиться на 30% при сохранении ее способности погашения обязательств по кредитному договору.

Пример: Строительство бизнес-центра может показаться не очень рискованным проектом, если изучать только ценовые колебания. В среднем за период его существования колебания цен будут не так уж велики. Однако совсем другая картина складывается, если учесть темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса. Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на конец 2008 года и 2009 год.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: задержка или неполный старт эксплуатационной фазы.

Читать еще:  Экономический анализ страховой компании

Чем сложнее рассматриваемый проект, тем больше требований предъявляется к качеству управления проектом – к опыту и специализации команды, реализующей данный проект.

Способы сокращения данного типа риска: подбор квалифицированной команды управления проектом, выбор поставщиков оборудования, выбор подрядных организаций, заказ проекта «под ключ» и др.

Мы рассмотрели основные типы рисков, присутствующие в инвестиционных проектах. Необходимо отметить, что существует множество классификаций риска. Применение конкретной классификации в бизнес-плане определяется особенностями проекта. Не следует увлекаться научным подходом и давать многочисленные сложные квалификации. Целесообразнее указать именно те виды рисков, которые наиболее значимы для данного инвестиционного проекта.

Для всех выделенных видов риска в бизнес-плане дается оценка их величины для данного инвестиционного проекта. Наиболее удобно такую оценку давать не по балльной шкале риска и через его вероятности, а через оценку «высокий», «средний» или «низкий». Связано это с тем, что такую вербальную, а не числовую оценку, гораздо легче доказать и обосновать, чем, например, вероятность наступления риска в 0,6 (сразу возникает вопрос, почему именно 0,6, а не 0,5 или 0,7).

Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Макроэкономические риски:

  • колебания рыночной конъюнктуры
  • изменение валютного и налогового законодательства
  • снижение деловой активности (замедление темпов роста экономики)
  • непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства
  • неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе

Риски непосредственно проекта:

  • изменение спроса на продукцию, работы, услуги, являющиеся источником доходов проекта
  • изменение условий ценообразования;изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые
  • состояние основных производственных фондов
  • структура и стоимость капитала, финансирующего проект
  • ошибки в построении логистики
  • слабое управление производственным процессом;повышение активности конкурентов
  • неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
  • неэффективное использование имущества;зависимость от основного поставщика материальных ресурсов
  • неэффективность кадрового состава
  • отсутствие системы мотивации персонала

Данный список можно продолжать в зависимости от специфики осуществления конкретного инвестиционного проекта.

Нельзя предотвратить, но можно контролировать

Управление рисками становится, по сути, повседневной деятельностью для многих участников ИТ-проекта сразу после его инициации и вплоть до завершения. Вместе с тем классификация рисков и соответственно оценка значимости каждой из категорий рисков в контексте конкретного проекта – это работы, выполняемые на предпроектной стадии.

На первый взгляд термин “управление рисками” может показаться абсурдным, однако опытные руководители проектов знают, что наступление многих рисков предсказуемо, а от остальных необходимо страховаться. Наиболее распространенное заблуждение, встречающееся на практике, отождествляет управление рисками и борьбу с последствиями уже возникших проблем. Так вот, цель управления рисками состоит в том, чтобы а) в идеале избежать возникновения проблем или б) минимизировать возможный ущерб для проекта, если избежать проблемы не представляется возможным (например, смена руководства компании и все связанные с этим последствия).

Реагирование на риски – одна из последних стадий функции управления рисками. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению возможных способов реагирования, предлагается определиться с источником возникновения рисков по отношению к проекту и дать им самую общую классификацию.

  • Внутренние риски.Эти риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и других участников, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски в достаточной степени управляемы.
  • Внешние риски.Они возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и в некоторой степени быть управляемыми. Важно заметить, что внешние риски можно разделить на две качественные группы:
    • предсказуемые (но неопределенные) – изменение цен, усиление конкуренции на рынке, изменение курсов валют, изменения в налогообложении и т. п.;
    • непредсказуемые – природные катастрофы, срывы в финансировании из-за смены руководства, неожиданные внешние социальные эффекты и т. п.

Природа возникновения рисков во многом является определяющим фактором при выборе методов реагирования, поэтому в таблице 1 мы приводим классификацию рисков более подробно. Кроме того, методы реагирования на риски, в общем случае помимо источника возникновения, определяют следующие факторы:

  • принадлежность риска (риск заказчика, исполнителя или обоюдный риск);
  • возможные последствия для проекта;
  • стадия проекта, на которой выявлен риск;
  • возможности участников проекта по предотвращению рисков (достаточность бюджета управления рисками, необходимое время реакции, возможности лоббирования интересов и пр.).

Очевидно, что с учетом такого многообразия факторов дать универсальные рекомендации можно только с учетом специфики конкретного проекта. Однако если сделать определенные допущения, то можно попытаться предложить ряд универсальных способов реагирования на риски с учетом природы их возникновения.

Таблица 1. Пример классификации рисков

Джентльменский набор антирисковых мероприятий

На основе практики нашей компании можно предложить базовый “джентльменский набор” антирисковых мероприятий, применение которых во многом обеспечит эффективное выполнение проекта сразу в нескольких направлениях.

Учет опыта аналогичных проектов.Наверное, это один из самых эффективных подходов к оценке, планированию и разработке методов реагирования на риски на начальных стадиях проекта. Главная сложность состоит в том, что в российской практике по результатам выполнения проектов крайне редко подготавливается отчет о закрытии проекта, да и с ведением оперативной документации по управлению проектом тоже не все гладко. Вторая сложность – как эту информацию получить заказчику, так как исполнитель не всегда занимает открытую позицию и не готов проливать свет на все условия и тонкости выполнения проекта. На практике систематизированную информацию об опыте выполнения аналогичных проектов можно получить только у независимых экспертов.

Распределение рисков между участниками проекта.Этот вопрос должен решаться еще на этапе организации проекта в ходе заключения договоров с внешними исполнителями. На данном этапе необходимо максимально предусмотреть соблюдение интересов сторон в случае возникновения как внутренних, так и внешних рисков. Как правило, заказчик привлекает внешних исполнителей, если у него недостаточно опыта выполнения комплексных проектов (реже – в случае нехватки собственных ресурсов). Следовательно, вероятность недостаточной проработки условий договора с исполнителем многократно возрастает, так как выполнение подобных проектов не есть суть бизнеса заказчика. Наша практика по экспертизе проектов внедрения КИС лишь подтверждает данный факт.

Выделение ресурсов для управления проектом.Очевидно, что для эффективного выполнения проекта им необходимо эффективно управлять (в том числе рисками), для чего необходимы соответствующие ресурсы: команда менеджмента проекта и бюджет. Для сравнения: в практике экспертов ИСКОН бюджет управления рисками составляет примерно 7% от общего бюджета управления проектом.

Планирование резервов. Международная статистика выполнения проектов свидетельствует о том, что только 16% всех проектов завершаются вовремя и в срок. Очевидно, что помимо просчетов в управлении данная статистика также отражает влияние факторов, предвидеть или воздействовать на которые практически не представлялось возможным. В силу данных причин базовые параметры любого проекта необходимо планировать “с запасом” примерно в 20% (экспертные оценки).

Внесение изменений в проектные решения. Смысл данного пункта поясним на примере: допустим, по календарному плану проекта внедрения КИС начало тестовой эксплуатации запланировано на 1 апреля. Результаты аттестации конечных пользователей системы после прохождения обучения показали недостаточность знаний и навыков для работы в системе. Очевидно, в таких условиях необходимо пересмотреть сроки начала тестовой эксплуатации, так как в противном случае количество допущенных ошибок сведет ее результаты на нет.

Привлечение независимых экспертов. Чтобы компенсировать недостаток знаний заказчика в предметной области выполнения проекта, недостаток человеческих и временных ресурсов, целесообразно рассмотреть вариант привлечения независимых экспертов. На практике хорошо себя зарекомендовали следующие варианты сотрудничества:

  • независимые эксперты от лица заказчика осуществляют управление проектом, представляют его интересы в ходе всего проекта;
  • заказчик привлекает независимых экспертов к “точечному” контролю качества результатов проекта.

Страхование рисков. Переходя в предметную область информационных технологий, можно констатировать, что внедрение КИС в настоящее время рассматривается как инвестиционный проект, и желание застраховать в страховой компании связанные с внедрением риски – уже не экзотическая ситуация в мировой практике. Подобные прецеденты стали возникать после нашумевшей истории с банкротством компании FoxMeyer, которая подала в суд и на разработчика, и на ее внедренца. В российской практике комплексное страхование рисков проектов внедрения КИС пока не распространено. Причин тому несколько: здесь мы можем назвать и сильное удорожание проекта, отсутствие правовой базы и опыта у страховщиков, невозможность оценить экономический эффект от внедрения КИС на стадии начала проекта. Однако не все так плохо – некоторые российские страховщики уже предлагают программы страхования технических рисков (сбой сервера, обрыв линий связи и т. п.).

Таблица 2. Типовые подходы к реагированию на риски

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector