Sofin-credit.ru

Деньги и работа
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Бизнес процессы фармацевтической компании

Бизнес процессы аптеки — секреты регулирования

Учитывая, что фармацевтический бизнес имеет довольно жёсткую конкуренцию, каждая аптека или аптечная сеть должна иметь свои конкурентные преимущества, за счёт которых она сможет занять наиболее выгодную для себя позицию и продолжать свою деятельность.

Основным способом достичь желаемых результатов, является грамотное управление бизнесом, оптимизация бизнес процессов.

Бизнес процессы предприятия не могут происходить эффективно, если им не уделяется соответствующее внимание со стороны руководства, если не осуществляются меры по их оптимизации. Кроме того, программное обеспечение, необходимое для более эффективного функционирования аптеки, не сможет принести пользы без чёткого описания имеющихся бизнес процессов данного предприятия.

Таким образом, бизнес процессы на предприятии должны оптимизироваться не в отдельности, а как единая система, предварительно же они должны получить документальное описание, что поможет повысить продуктивность работы подразделений всех уровней.

Анализ бизнес процессов в аптеке

Бизнес процессы предприятия таковы:

  • Составление ассортимента фармацевтических товаров и его заказ;
  • Получение фармтовара
  • Процесс ценообразования
  • Маркировка
  • Размещение и хранение аптечного товара
  • Выкладка товарного ассортимента
  • Обслуживание клиентов.

Описание и оптимизация этих процессов в аптеке или сети аптек, необходима для того, чтобы улучшить эффективность управления ими, кроме того, обеспечить стабильные конкурентные преимущества. Таким образом, только за счёт внутренних резервов аптечного предприятия можно значительно улучшить его позицию в конкурентной среде.

Основным недочётом многих аптечных фирм является игнорирование бизнес процессов, как целостной системы, внимание руководства, как правило, концентрируется на какой-либо отдельной функции, к примеру, обслуживанию или ассортименту.

Без создания гибкой эффективной системы управления с помощью чёткого распределения ответственности, создания документации с описанием бизнес процессов, аптечное предприятие не сможет выйти на уровень максимальной прибыльности.

Помочь руководству аптеки в процессе управления предприятием поможет:

  • разделение аптечной деятельности на отдельные бизнес процессы предприятия,
  • качественная оценка каждого из них.

Проанализировав каждый бизнес процесс, руководителю гораздо легче будет представить, насколько эффективно происходит каждый из них.

Выявление товаров активного спроса

Если бизнес процессы предприятия начинаются с формирования фармацевтического ассортимента, то и внимание должно акцентироваться именно на изучении потребительского спроса. В то время, как для некоторых руководителей данное мероприятие ограничивается изучением дефектуры, другие используют более эффективные способы определения активного спроса. Они получают информацию следующим образом:

  • от фармдистрибьюторов
  • сотрудничая со службой аптечной справки
  • в процессе проведения опросов в аптеке и интернете.

В том случае, когда потребительский спрос изучается сугубо с помощью журнала дефектуры, полученные данные могут быть весьма необъективными, поэтому не дадут ясного понимания, чего на самом деле не хватает ассортименту данной аптеки.

Всё это происходит по причине того, что заполнение дефектурного журнала аптечными работниками не всегда происходит качественно и довольно большой объём информации может быть утерян.

Советом руководителю в данном случае может послужить регулярный контроль заполнения дефектурного журнала, фиксирование в нём информации в полном объёме.

Ключевым моментом при создании аптечного ассортимента является понимание того, какой тип клиентов приносит аптеке основной доход. Именно на эту аудиторию стоит ориентироваться при выборе ассортиментного ядра, формировании ценовой политики, создании стандарта обслуживания.

Бизнес процессы предприятия должны происходить эффективно. С помощью грамотно организованной системы управления каждое аптечное предприятие сможет достигнуть видимых результатов, повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Бизнес процессы фармацевтической компании

ISSN 1998-0663 (print),
ISSN 2587-8166 (online)

English version: ISSN 2587-814X (print),
ISSN 2587-8158 (online)

Белов М. В. 1, Шахмурадян М. А. 2

  • 1 Группа компаний IBS , 127018, г. Москва, ул. Складочная, д. 3, стр. 1
  • 2 Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, 119991, г. Москва, ГСП-1, Ленинские горы, д. 1, стр. 46

Совершенствование бизнес-процессов фармацевтического предприятия на этапе доклинической разработки лекарственного средства

Стремительное увеличение численности населения, а также высокие темпы урбанизации приводят к возрастанию потребности в обеспечении медикаментами, а также необходимости более быстрого вывода лекарственных средств на рынок. В статье проанализирована и обобщена деятельность ряда фармацевтических компаний на доклинической стадии разработки препаратов, для выявления модели управления на этапе каждой операционной итерации. В основе работы лежит эмпирическое исследование, основанное на двух последовательных этапах – качественном анализе бизнес-процессов фармацевтических предприятий, отраженных в нормативных документах и отчетах компаний, а также глубинных интервью с представителями коммерческих организаций отрасли. На основе результатов, полученных по окончании первого этапа, выявлена проблема отсутствия унифицированного представления стандартизированных операционных процедур, а также сформировано агрегированное представление стадии научно-исследовательских работ, связанных с производством лекарственного средства. При рассмотрении каждого бизнес-процесса на данной стадии была представлена модель минимальной единицы комплексной деятельности. Данная модель адекватно описывает локальные операционные бизнес-процессы, имеющие место при разработке препарата, и может служить инструментальным фреймворком для руководителей доклинических исследований при формировании документа по стандартизации операционных процедур. Результаты этапа эмпирического анализа были верифицированы в ходе второго этапа – глубинных интервью с представителями отрасли. Выводы, сделанные по результатам исследования, могут быть использованы руководителями проектов на этапе доклинических испытаний для сокращения времени, затрачиваемого на операционные процедуры.

Читать еще:  Где взять денег для бизнеса

Графическая аннотация

Белов М.И., Шахмурадян М.А. Совершенствование бизнес-процессов фармацевтического предприятия на этапе доклинической разработки лекарственного средства // Бизнес-информатика. 2019. Т. 13. № 4. С. 17–27. DOI: 10.17323/1998-0663.2019.4.17.27

Совершенствование бизнес-процессов фармацевтического предприятия на этапе доклинической разработки лекарственного средства

Бизнес процессы фармацевтической компании

Проводимая в последние годы организационно-приватизационная реструктуризация фармацевтической отрасли направлена на повышение эффективности деятельности унитарных предприятий с государственной формой собственности (ГУП). Этот процесс включает в том числе реорганизацию муниципальных аптек путем их объединения в государственные унитарные предприятия. Частым и распространенным механизмом упомянутой реорганизации стало формирование на региональных уровнях сложных структур, объединяющих такие виды деятельности как оптовая и розничная торговля, изготовление лекарственных средств, оказание услуг по бесплатному и льготному отпуску лекарственных средств и др.

Такие оптово-розничные фармацевтические организации (ОРФО) созданы во многих регионах страны и представляют собой в большинстве случаев конгломерат аптечного склада с прикрепленной розничной сетью, представленной бывшими муниципальными аптеками (как правило, мало- или нерентабельными). Сложность функционирования созданных ГУП связана с выполняемой ими, с одной стороны, социальной функцией, а с другой – необходимостью извлечения прибыли.

Оптимизация и повышение эффективности деятельности ОРФО невозможна без разработки новых подходов к системе внутреннего управления, к методам и способам сбора и оценки информации о затратах и результатах деятельности как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений.

На сегодняшний день эффективного управления ресурсами и операционной деятельностью предприятия недостаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на новый уровень управления, предполагающий наличие четкой стратегии, регламентированности и адаптивности бизнес-процессов, продуманной организационной структуры и эффективной взаимосвязанной системы менеджмента в целом [1]. При этом процесс обращения товаров должен рассматриваться в качестве бизнес-системы, состоящей из множества взаимосвязанных бизнес-процессов. Достижение роста эффективности деятельности ОРФО, повышение качества обслуживания населения должны обеспечиваться посредством переосмысления и перепроектирования содержания деятельности на основе реинжиниринга бизнес-процессов [2].

Основоположники теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Дж. Чампи ввели следующее определение реинжиниринга бизнес-процессов – «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, существенных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы» [3]. В свою очередь бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт (услуга), представляющий ценность для потребителя.

Свое развитие теория реинжиниринга получила в США в 1984–1990 гг. и широко применяется в настоящее время крупнейшими компаниями – лидерами мирового рынка. В России наибольшее распространение реинжиниринг бизнес-процессов получил в банковском секторе, хотя известны попытки применения данной теории и в деятельности аптечных организаций [4].

Теория реинжиниринга бизнес-процессов требует практической адаптации и, безусловно, методология реинжиниринга будет иметь отраслевую специфику, учитывающую индивидуальные характеристики хозяйствующего субъекта и его стратегические задачи.

Читать еще:  Бизнес на помощи сдать недвижимость

Целью данной работы являлся анализ существующих подходов и технологии моделирования бизнес-процессов, принципов реинжиниринга и оценка возможности разработки на их основе алгоритма совершенствования деятельности ОРФО.

Выделяют ряд ситуаций, когда применение реинжиниринга является целесообразным и это не только критические ситуации, связанные с риском банкротства, но и случаи, когда текущее положение организации может быть признано удовлетворительным. В этом случае задача заключается в повышении конкурентоспособности и создании конкурентных преимуществ, увеличении доходности, уровня спроса, т.е. поиск оптимальной модели ведения бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов способен обеспечить существенное сокращение издержек, создать базу для диверсификации деятельности, стимулировать переход предприятия на качественно новый технологический уровень, подготовить его к внедрению автоматизированных систем управления.

Теория реинжиниринга базируется на формализованном описании системы бизнес-процессов организации, при этом используются такие основные понятия, как «будущий образ организации» и «модель организации» [5; 6].

Модель организации – это образ (представление) основных хозяйственных процессов организации, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой. Создание модели организации в графическом, текстовом и др. виде позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области, отразить организационную, функциональную или информационную структуры, дать характеристики основных бизнес-процессов и определить необходимость их перестройки.

Процесс реинжиниринга можно подразделить на следующие ключевые этапы:

I. Формирование «будущего образа организации» (прототипа). Разработка стратегии организации, формулировка стратегических целей (ключевая – ориентир на потребителя) и определения путей их достижения.

II. Описание реальной «модели организации» (ретроспективный, обратный реинжиниринг). Детальное описание основных хозяйственных операций предприятия, бизнес-процессов, организационной среды, оценка их эффективности.

III. Разработка новой «модели организации», проведение перепроектирования бизнеса (прямой реинжиниринг). Создание новой «модели организации» предполагает следующее пошаговое развитие:

а) описание бизнес-функций, идентификация бизнес-процессов, поиск узких мест, перепроектирование бизнес-процессов, разработка более эффективных рабочих процедур;

б) анализ организационной структуры, определение новых функций персонала, подготовка должностных инструкций, разработка системы стимулов и программ подготовки и переподготовки специалистов;

в) разработка информационных систем, определение необходимых ресурсов (оборудования, инструментальных средств, программного обеспечения);

г) тестирование разработанной модели.

IV. Внедрение новой модели в деятельность организации [5; 6].

Методологическое обеспечение проведения реинжиниринга включает в себя ряд подходов, из которых выделяют три основных: разработка модели организации «с чистого листа», «подход на основе решений» и «детальный анализ» [7; 8].

Подход «с чистого листа» представляет собой построение идеальной модели организации на основе теоретических и практических представлений и ожиданий.

Подход «на основе решений» предполагает разработку новой модели организации путем перепроектирования существующей (действующей) на основе совершенствования системы управленческих решений с последующим построением новых процессов [7; 8].

Реализация подхода «детальный анализ» предполагает разработку модели организации на основе совершенствования действующей, после детального описания и критического анализа существующих процессов. Технология сводится к выбору наиболее проблемных процессов, которые и подлежат реструктуризации.

Каждый из приведенных подходов имеет свои преимущества и недостатки, выбор конкретного подхода проведения реинжиниринга зависит от целей и задач, стоящих перед организацией, и будет определяться рыночной ситуацией, в которой она находится, и временными рамками.

При принятии решения о проведении реинжиниринга бизнес-процессов необходимо иметь четкое представление об инструментальных средствах, обеспечивающих наибольший объем возможностей анализа бизнес-процессов с учетом специфики хозяйственной деятельности организации и отраслевой принадлежности.

К инструментальным средствам, используемым для моделирования бизнес-процессов при реинжиниринге бизнеса, можно отнести средства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня; CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий; средства имитационного моделирования/анимации; средства стоимостного анализа бизнес-процессов; интегрированные многофункциональные средства [9; 10]. В настоящее время выраженной тенденцией является приоритетное использование средств имитационного моделирования, таких как GPSS World, Arena, PowerSim, iThink, Anylogic и др. Модули по описанию бизнес-процессов появились и в популярных пакетах, таких как Aris, Casewise и др. [9].

Особого внимания требует при проведении реинжиниринга выбор системы показателей (индикаторов), которые бы позволили как оценить и дать характеристику бизнес-процессов существующей модели организации, так и определить результативность бизнес-процессов после реструктуризации. Целесообразно рассматривать показатели технологического (производительность, энергоемкость, себестоимость и др.), экономического (издержки, прибыль и др.) и финансового (эффективность использования ресурсов, рентабельность, деловую активность и др.) характера. Для фармацевтических организаций актуальной является прежде всего финансовая диагностика и экономический анализ.

Читать еще:  Бизнес концерт для компаний отрасли загородного домостроения

По результатам анализа ключевых положений теории реинжиниринга бизнес-процессов предполагаемый алгоритм оптимизации деятельности оптово-розничной фармацевтической организации может включать следующие шаги:

1) анализ и оценку фактического состояния ОРФО (финансового состояния, экономической эффективности деятельности, уровня затрат, адаптивности существующей организационной структуры, информационных и коммуникационных технологий);

2) анализ функций и описание содержания бизнес-процессов реструктурируемой организации, разработку критериальных характеристик;

3) разработку и обоснование принципов реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО;

4) выбор и обоснование методологического подхода к проведению реинжиниринга бизнес-процессов реструктурируемой фармацевтической организации;

5) выбор исходной модели для проектирования бизнес-процессов оптово-розничной фармацевтической организации;

6) оценку возможных рисков проведения реинжиниринга бизнес-процессов ОРФО.

Рецензенты:

Андреева И.Н., д.фарм.н., профессор кафедры управления и экономики фармации факультета последипломного образования Пятигорского медико-фармацевтического института, филиала ГБОУ ВПО «Волгоградский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Пятигорск;

Дроздова И.Л., д.фарм.н., профессор кафедры фармакогнозии и ботаники, декан фармацевтического и биотехнологического факультетов, ГБОУ ВПО «Курский государственный медицинский университет» Минздрава России, г. Курск.

Navicon автоматизировал бизнес-процессы для фармацевтической компании «Р-ФАРМ»

12.10.2017

Navicon автоматизировал бизнес-процессы для фармацевтической компании «Р-ФАРМ»

Системный интегратор Navicon завершил проект внедрения комплексной системы автоматизации ключевых бизнес-процессов российской высокотехнологичной фармацевтической компании «Р-ФАРМ». Для управления бизнес-процессами филиалов фармпроизводителя в 70 городах установлены ERP-система на платформе Microsoft Dynamics AX 2012 и аналитическое ИТ-решение на базе технологий Microsoft BI. На данном этапе в системе работают более 400 сотрудников из 28 департаментов «Р-ФАРМ».

До внедрения системы для управления ресурсами и бизнес-процессами в «Р-ФАРМ» использовалась учетная система собственной разработки.
Используемая в компании учетная система перестала удовлетворять требованиям фармпроизводителя и стандартам фармацевтического производства GMP и GDP (GAMP 5). Архитектура бизнес-приложений не позволяла своевременно реагировать на изменения законодательства и обновление требований регулирующих органов отрасли, а также наладить эффективное взаимодействие между различными департаментами «Р-ФАРМ».

Было решено внедрить систему управления ресурсами предприятия (ERP) на платформе Microsoft Dynamics AX 2012 и программу для бизнес-анализа (BI), основанную на технологиях Microsoft BI, чтобы охватить все ключевые бизнес-процессы производителя в области управления продажами, закупками, логистическими процессами. Исполнителем проекта был выбран системный интегратор Navicon.

Проект внедрения системы завершился в первом квартале 2017 года автоматизацией всего бизнеса «Р-ФАРМ».

ERP-решение на MS Dynamics AX 2012 автоматизирует управление платежами и расходами компании, расчетами с поставщиками и клиентами, закупками, складской и транспортной логистикой. Система также интегрирована с работающей в компании «1С» для получения управленческой отчетности со всех департаментов по стандартам РСБУ и налогового учета. Оперативная управленческая отчетность средствами BI формируется с периодичностью в 3 часа.

По итогам внедрения ERP руководство «Р-ФАРМ» получило инструмент учета и контроля ресурсов предприятия, учитывающий особенности фармацевтической отрасли: участие в тендерах, необходимость контролировать максимально допустимые наценки по лекарственным препаратам. В логистической части автоматизировано зонирование складов и поддержание температурных режимов, контроль парка автотранспорта. Система и процессы складского учета прошли внутренний аудит «Р-ФАРМ» на соответствие стандарту GAMP 5.

Параллельно для увеличения скорости и удобства анализа бизнес-информации во всех департаментах «Р-ФАРМ» разработано BI-решение на платформе Microsoft Analysis Services. Теперь данные ERP дополнительно обрабатываются в OLAP-кубах или с применением новой технологии Microsoft – табулярной модели данных.

Уникальность проекта – в его географии: одновременно автоматизированы бизнес-процессы «Р-ФАРМ» во всех 70 городах присутствия. Сейчас система задействована в работе 28 департаментов компании с покрытием задач более 400 пользователей.

Для сотрудников отдела продаж «Р-ФАРМ» было организовано очное обучение: набирались группы по 10-20 человек на курсы длительностью от 3 дней. Кроме того, все будущие пользователи системы прошли дистанционное обучение и научились оформлять в системе заявки на оплату, транспортные заявки, а также работать с BI-отчетами.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector